Очень важно обеспечивать премиум-уровень компетенции, соответствующий ожиданиям заказчиков, и в то же время гарантировать, что экономическая сторона такой модели имеет смысл с точки зрения вашего бизнеса.
Консьюмеризация ИТ, рост применения мобильных приложений, постоянно возрастающая роль социальных сетей как двигателя торговли, а также выгоды от аналитики больших данных и облачных технологий представляют собой ключевые факторы, характеризующие эту динамичную ИТ-среду. В результате управленцы высшего звена должны постоянно переоценивать свои бизнес-модели, чтобы убедиться, что они правильно используют эти инструменты для максимального удовлетворения потребностей клиентов, определения возможных направлений роста бизнеса, повышения эффективности операций и расширения доли рынка.
Проведенный консалтинговой компанией PwC 16-й ежегодный глобальный опрос топ-менеджеров подтверждает это заключение: 74% опрошенных руководителей технологических компаний указали, что они планируют изменение стратегии своих предприятий в этом году.
Суть процесса принятия решений включает понимание того, как ваша организация действует внутри своей экосистемы заказчиков, партнеров, поставщиков и каналов маркетинга. До цифровой революции бизнес-связи были относительно просты и основывались на понятных продуктовых линейках и прямых отношениях между поставщиками и покупателями. Однако компании более не существуют независимо друг от друга, и их экосистемы постоянно изменяются и переплетаются.
На одном крае спектра поставщиков находятся компании, предлагающие только продукты, поскольку они не развили набор услуг или компетенцию, сопутствующие этим продуктам, на другом — организации, фокусирующиеся исключительно на продаже компетенции в виде услуг, без продажи продуктов в каком-либо привычном смысле.
Между этими двумя крайностями располагается значительный набор предложений с большим числом возможных вариаций. Некоторые компании начали добавлять услуги к своим продуктам; другие также продают свой опыт и компетенцию (как правило, в виде поддержки). Однако для того чтобы оставаться конкурентоспособными на быстроменяющемся цифровом ландшафте бизнеса, всем компаниям необходимо предлагать заказчикам собственную компетенцию, если не сфокусироваться полностью на предложении услуг и компетенций.
Компании, которые стараются использовать прежнюю модель продаж на основе чистого сбыта продуктов, начнут постепенно отставать от жизни и вытесняться с рынка по мере того, как их конкуренты будут двигаться вперед. Но этот тренд необязательно рассматривать как плохие новости. Переход на новую модель бизнеса может открыть новые области для роста. Ключевое условие успеха в такой ситуации — предложение [компанией своей] исключительной компетенции на премиум-уровне, отвечающей изменяющимся требованиям продавца, в сочетании с обеспечением выгодности такой модели с точки зрения бизнеса.
Ожидания заказчиков определяются совокупным впечатлением от таких характеристик бизнеса, как удобство интерактивного взаимодействия, уровень персонализации, качество цифрового представительства [компании], гибкость и скорость реакции на запросы, ключевые показатели производительности (KPI), с одной стороны, плюс ценность предложения рынку и постоянный сбор мнений клиентов через механизм обратной связи — с другой. В то же время развитие путей взаимодействия усложняет картину. Компании должны рассмотреть различные модели предоставления доступа к своей продукции и систем самообслуживания, задачи синхронизации облачных сервисов и возможность совместной деятельности в исследованиях и доставке.
Некоторые компании уже начали получать первые успешные результаты за счет использования преимуществ новой цифровой экосистемы. Вот только три примера.
- Компания-разработчик программного обеспечения для расчета и уплаты налогов перешла от предложения продуктов и сервисов к продаже консалтинговых услуг и продуктов. На этом конкурентном рынке компания уже охватила почти всех налогоплательщиков, самостоятельно заполняющих вручную свои налоговые документы, после чего решила выйти на новый для нее рынок профессиональных налоговых консультантов. Для решения такой задачи ей было необходимо приспособиться к требованиям новой цифровой эры. Новая целевая группа заказчиков ожидала получения таких возможностей, как совместная работа с документами (аналогично функционалу Google Drive), согласованная работа на любых устройствах (в стиле Netflix) и аналитический механизм оценки пожеланий заказчиков (подобно реализованному в Amazon).
- Компания-разработчик подошла к этой проблеме как к возможности для своего развития и уже получает преимущества от цифровой трансформации [своего бизнеса] за счет выбора альтернативных моделей дистрибуции (например, своих продуктов для профессиональной подготовки налоговой отчетности). Компания также расширила возможности своих продуктов, добавив новые функции, лучшую настройку на желания заказчика и механизм помощи в расчете налогов, учитывающие все изложенные выше требования.
- Крупная технологическая компания находится в состоянии похожего перехода от модели продаж “продукты и услуги” к концентрации внимания на компетенции и продукты. Ее служба поддержки заказчиков ежегодно обрабатывает более 12 млн. звонков и 2 млрд. обращений через свой сайт поддержки и насчитывает более 5100 специалистов в 57 странах, хотя до сих пор компания напрямую контактировала менее чем с 5% своих покупателей. Компания решила найти способ выйти на остальные 95% заказчиков, которые на тот момент обслуживались остальной частью ее партнерской сети.
В результате компания приступила к реализации стратегии, призванной предложить клиентам беспрецедентную компетенцию и опыт. Эта стратегия была разработана совместно со всеми партнерами, входящими в экосистему компании, и сейчас начинает проводиться в жизнь, в данный момент компания готовится представить новую инициативу своим заказчикам.
Компания, работающая в области беспроводных коммуникаций, столкнулась с трудностями другого сорта. Ее платежная система испытывала серьезные проблемы, поскольку в центре финансовых потоков между заказчиками и поставщиками этой компании находились промежуточные организации. Компании было необходимо найти способ перестроить всю систему финансовых потоков и замкнуть на себя все платежи, чтобы помочь в управлении работой с клиентами, перевести на себя отношения с заказчиками и поставщиками вместе с соответствующей информацией, а также снизить издержки.
В результате компания успешно перешла на новую структуру юридических лиц и новую модель налогообложения, внедрила глобальный сервис платежей с сопутствующими возможностями и процессами, создала новую организацию для проведения платежей. Первые статистические данные указывают на позитивные результаты реформы как для покупателей, так и для поставщиков. Бизнес оказался способен быстрее расширять свою деятельность на другие цифровые товары и услуги, а показатель прибыльности оценивается в 30%, что должно принести дополнительные 24 млн. долл. в предстоящие два года.
Это всего несколько примеров солидных компаний с популярными продуктами, которые обновляют свои модели бизнеса, чтобы лучше обслуживать своих заказчиков и обеспечивать рост в новой цифровом мире.
Цифровая трансформация неминуемо повлияет на ваш бизнес. Единственный вопрос заключается в том, адаптируетесь ли вы к изменениям, развивая модель бизнеса, ориентированную на сервис и/или компетенцию, которая позволит вашей организации двинуться вперед, или вы решите остаться с вашей проверенной и надежной моделью и безнадежно отстанете от конкурентов.
