Зарубежная статистика говорит, что многие ИТ-проекты не достигают своей цели. Так, по разным оценкам, доля ИТ-проектов, заканчивающихся неудачей, колеблется в диапазоне от 37 до 75%. Причины провалов широко исследуются и обсуждаются в зарубежной прессе, но в России об этом говорят не часто, а статистики вообще нет, будто все проекты оказываются удачными.
Редакция PC Week решила обсудить данную тему в серии публикаций, выбрав для этого несколько нестандартных выводов зарубежных исследований, приведенных такими интернет-ресурсами, как InformationWeek и MSDN. Разобраться в ситуации, которая в России наверняка складывается иначе, нам помогли наши эксперты — руководители ИТ-подразделений ряда российских компаний и ведущие специалисты компаний-интеграторов, имеющих богатый опыт реализации проектов.
Для начала мы сочли необходимым определиться с тем, какой ИТ-проект можно считать успешным или неуспешным. По мнению ИТ-директора группы компаний «Новард» Антона Левикова, провальным является проект, результат которого (причем независимо от исхода «проектной деятельности» — полностью она завершена или не полностью, в рамках бюджета или за его рамками) не востребован бизнесом.
Более детально рассматривает данный вопрос председатель комитета по стандартам Российского союза ИТ-директоров (СоДИТ) Марина Аншина. По ее словам, любой проект с точки зрения успешности имеет две составляющие: достижение результата и выполнение в рамках выделенных сроков и бюджета. «В общем случае нельзя сказать, что важнее, — пояснила она. — К примеру, создание фильмов „Титаник“ и тем более „Аватар“ (снимался одиннадцать лет) немыслимо превысило и сроки, и бюджет, но оба проекта весьма успешны ». Однако для ИТ-проектов сроки могут оказаться очень существенны. Так бывает, когда надо автоматизировать процессы или подразделение, начинающие функционировать с определенной даты. Обычно и бюджет, который может выделить компания на ИТ-проект, далеко не резиновый, поэтому превышение его в несколько раз, как в приведенных примерах из киноискусства, невозможно. А значит, проект не достигнет своего результата и станет неуспешным.
Но и в том, что можно считать успешным , присутствует некоторая неясность, убеждена г-жа Аншина. Многие, если не большинство ИТ-проектов, признаны неуспешными только потому, что никто не смог или не захотел внятно сформулировать, что от него ожидают, т. е. каков должен быть его результат. Многостраничные технические задания очень часто далеки от планируемого результата и обычно написаны так, что им удовлетворяет или практически любое ПО (даже неработающее), или никакое — из реально возможных.
Таким образом, подвела итог Марина Аншина, простейшее высокоуровневое определение успешного ИТ-проекта может звучать так: это проект, суммарные затраты на выполнение которого меньше, чем полученные от его внедрения выгоды, включая побочные эффекты. Соответственно неуспешный проект — тот, затраты на который превышают полученные от него выгоды. Поэтому определить успешность проекта далеко не просто — даже грамотно посчитать затраты удается далеко не всем, а уж выразить выгоды в денежном эквиваленте зачастую вообще невозможно.
Примеры провалов ИТ-проектов в России привел заместитель генерального директора по управлению проектами и информационным сервисам в научно-исследовательской производственной компании «Электрон» Павел Алферов. Самой крупной неудачей, по его словам, безусловно стало внедрение первой версии Единой государственной автоматизированной информационной системы (ЕГАИС), предназначенной для государственного контроля за объёмом производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции, что повлияло даже на макроэкономические показатели страны. В результате, по данным Росстата, в 2006 г. в России было произведено спирта на 29,5% меньше показателя
Недостоверный расчет коэффициентов окупаемости ИТ-инвестиций
По мнению зарубежных исследователей, наиболее сложной и зачастую игнорируемой переменной в формуле, по которой рассчитывается показатель окупаемости проекта, является стоимость перестройки бизнеса. Обычно внедрение новой технологии сопровождается теми или иными преобразованиями, и это, как правило, самая крупная скрытая затрата. И чем выше стоимость покупки или разработки новой технологии, тем масштабнее и дороже необходимая трансформация бизнес-процессов. Исследователи отмечают также, что перестройка процессов — это только одна сторона проблемы. В расчеты надо добавить обучение персонала, необходимое для освоения новой технологии, и изменения в корпоративной культуре.
Оценки наших экспертов по данному вопросу разделились. Соглашаясь с тем, что необходимость изменения бизнес-процессов является одним из главных рисков в любом проекте, заместитель директора технического центра по проектному управлению компании «Инфосистемы Джет» Сергей Колчин отмечает, что проекты зачастую начинают, не понимая масштабов таких изменений. Так что их влияние на проект осознается уже ближе к его завершению, когда сделать что-либо уже крайне сложно. Особенно это справедливо для новых технологий, требующих порой смены не только бизнес-процессов, но и методов ведения бизнеса.
Директор ИТ-департамента группы компаний «АльфаСтрахование» Андрей Педоренко обращает внимание на то, что несмотря на актуальность данного тезиса его значимость не надо переоценивать. Для снижения риска недостоверных расчетов он предлагает два основных способа. Во-первых, необходимо, чтобы ответственность за внедрение новой технологии совместно с CIO лежала на заказчике этого изменения, и во-вторых, чтобы этот человек ясно осознавал, что ему предстоит трансформация подведомственных ему бизнес-процессов. При отсутствии этих двух составляющих ИТ-проект ждет неминуемый и сокрушительный провал.
С точки же зрения Марины Аншиной, перестройка бизнеса является не только скрытой затратой, но и вполне реальной выгодой, которая дает или по крайней мере может дать компании существенные конкурентные преимущества и широкие возможности для дальнейшего развития. Поэтому их нужно считать как при определении затрат, так и при формировании выгод. Однако численно рассчитать затраты на перестройку бизнеса, которые далеко не исчерпываются обучением сотрудников, весьма трудно, а еще труднее посчитать, сколько дадут компании новые способы ведения бизнеса, конкурентные преимущества и тем более новые возможности. «Правда, современные методы позволяют рассчитать что угодно: это вопрос затрат, времени и достоверности полученной информации», — утверждает г-жа Аншина.
А вот Антон Левиков, наоборот, полагает, что неявные затраты на перестройку бизнеса не следует учитывать при расчетах окупаемости ИТ-инвестиций, поскольку зависимость между стоимостью технологий и затратами на перестройку под них бизнеса не очевидна. «Так, при внедрении цифровой телефонии деньги тратятся, а процессы не меняются», — пояснил он.
Не согласен с выводом зарубежных исследователей и Павел Алферов, по словам которого при обсуждении ИТ-проектов стоит разделять результаты проекта и выгоды, получаемые при реализации этих результатов. Причем чаще всего их рамки ограничены айтишными результатами, которые бизнес впоследствии использует (или не использует) в своей работе. Если же в рамки проекта включены бизнес-выгоды, получаемые от применения внедренной системы, то это уже не ИТ-проект, считает г-н Алферов. Это бизнес-проект с ИТ-составляющей, и для него начинают действовать несколько иные законы.
Это мнение поддержал директор службы профессионального сервиса компании «АйТи» Вячеслав Суханов, который отметил, что недостоверные расчеты коэффициентов окупаемости ИТ-инвестиций не могут быть причиной провала ИТ-проектов, поскольку, во-первых, такая оценка если и делается (что происходит далеко не всегда), то перед началом проекта, либо уже после его окончания. Проект или просто не будет запущен, если его окупаемость не доказана, или может быть признан инвестиционно нерентабельным, но уже по его завершении. Во-вторых, теоретически возможна переоценка окупаемости в ходе проекта, но только при критичном изменении основных условий. Подобная переоценка может послужить обоснованием для остановки проекта, однако первопричиной при этом все-таки будет изменение условий и в самой малой степени — качество первичной оценки. И в-третьих, сама по себе оценка окупаемости представляет собой весьма нетривиальный и, как правило, совсем не очевидный расчет. В нём помимо прозрачных и легко учитываемых прямых выгод может быть большая доля косвенных выгод для бизнеса. Цена ошибки в таких решениях может колебаться в крайне больших пределах.
Говоря о необходимости трансформации бизнес-процессов, обучения персонала и изменения корпоративной культуры, г-н Суханов подчеркнул, что недоучет данных факторов, безусловно, может стать причиной провала ИТ-проекта, поскольку непосредственные пользователи создаваемого ИТ-решения могут саботировать новую технологию или даже активно противодействовать её внедрению, в том числе в форме «итальянской забастовки».
Заинтересованный подход к принятию решений о вложениях в ИТ
Как отмечают зарубежные исследователи, для большинства компаний определение потенциальных затрат и эффекта от вложений в ИТ не является ни искусством, ни наукой. Напротив, это детально разработанная и зачастую нечестная маркетинговая задача — убедить акционеров в том, что только данный конкретный руководитель способен принести пользу предприятию. И чем крупнее компания, тем выше вероятность того, что факторы, стимулирующие инвестиции в ИТ, не являются наилучшими для бизнеса, а направлены лишь на карьерный рост человека, принимающего решение. Чрезвычайно редки случаи, когда руководитель ставит интересы компании выше своих собственных, среди которых финансовая стабильность, продвижение по служебной лестнице, формирование собственного бренда.
В целом наши респонденты нашли данный тезис весьма странным и спорным. Как рассказал Антон Левиков, на практике (в коммерческих организациях) чем выше сумма инвестиций в ИТ, тем больше сомнения акционеров в их целесообразности, которые выливаются в коллегиальные решения, независимые экспертизы и проч. А вот на успешность инвестиций это не сильно влияет.
С ним солидарен и Сергей Колчин: «Бизнес-кейсы отдельных проектов показывают только относительные величины прибыли, и зачастую сложно понять, как они влияют на общие финансовые показатели. Но это уже вопрос о том, как поставлены методики финансового учета и анализа в конкретной компании. Что же касается интересов CIO, то те из них, с которыми мне довелось работать, руководствовались как раз интересами компании и своих подразделений, причем зачастую в ущерб личному времени и карьере».
Павел Алферов также считает, что определение экономической эффективности инвестиций в ИТ — задача, на текущий момент наукой не решенная, поэтому для каждого конкретного случая приходится искать свои подходы. С его точки зрения, авторы данного тезиса правы в том, что здесь начинают активно играть личностные цели и факторы. Но это опять-таки никак не влияет на успех проекта, разве что подобные дискуссии задерживают его запуск проекта и мешают нормальной работе на начальных стадиях и могут привести к тому, что на последующих этапах будет ощущаться нехватка времени.
«Конечно, руководители бывают разные: и хорошие, и плохие, — продолжает Марина Аншина. — Однако я не стала бы обвинять кого-то из них в сознательном проталкивании заведомо неподходящих для компании ИТ-решений. Да, часто руководитель продвигает „свое“ решение, но, как правило, это связано с тем, что он его знает и соответственно верит в него . Любому человеку свойственно доверять знакомому и остерегаться нового и неизведанного. Однако совершенно очевидно, что такой подход вредит не только ИТ, но и бизнесу. Чтобы избежать подобных ошибок, стоит предусмотреть общую процедуру выбора ИТ-проектов и тех партнеров, которые будут заниматься их внедрением».
В отличие от этих точек зрения Андрей Педоренко рассматривает данный тезис как в целом верный, но для «АльфаСтрахования» не актуальный. В компании все решения по крупным инвестициям в ИТ принимаются коллегиально и чаще всего не направлены на реализацию частных амбиций одного из руководителей. Однако такой подход, по его словам, имеет и свои недостатки: решение может быть не принято вообще.
(Продолжение следует)
