Эволюция российской ИТ-дистрибуции: от “дикого” ввоза к зрелому бизнесу

PC WEEK/RE — 20 ЛЕТ ИННОВАЦИЙ!

Уважаемые читатели!

Данная статья публикуется в рамках юбилейного проекта «PC Week/RE — 20 лет инноваций!». Нашему изданию в 2015-м исполняется 20 лет, и мы решили отметить юбилей серией интересных материалов (обзоров, экспертных статей, интервью), в которых представим различные направления ИТ-отрасли и ИТ-рынка через призму их исторического развития, особенно в плане прохождения ими кризисных периодов, с акцентом на анализе их нынешнего состояния и перспектив дальнейшего развития.

Предлагаемая вашему вниманию статья, посвященная одному из основополагающих направлений российского ИТ-рынка — ИТ-дистрибуции, подготовлена с помощью экспертов из ведущих дистрибьюторских компаний, много лет представленных на российском ИТ-рынке.

Редакция

Дистрибьюторский бизнес был и остается одним из главных столпов российского ИТ-рынка. Даже сегодня доля аппаратного и программного обеспечения, импортируемого в нашу страну, остается весьма большой, а в первые годы рыночной экономики поставки из-за рубежа покрывали практически все 100% наших потребностей в вычислительной технике, периферийном оборудовании, аксессуарах и ПО.

Без преувеличения можно сказать, что дистрибуция — это самый старый сегмент отечественного рынка ИТ. И в истории становления и развития дистрибьюторских компаний отражались, как в зеркале, все перипетии, взлеты и падения российской ИТ-индустрии.

Американец Джим и тетя в банке

Надо отметить, что период «дикого» ввоза и примитивных товарно-денежных отношений по схеме «купил-продал» длился совсем недолго, он захватил лишь конец 1980-х прошлого столетия. Люди, пришедшие в ИТ-бизнес, а это были в основном весьма квалифицированные сотрудники крупных предприятий, НИИ, КБ, «почтовых ящиков» и вузов, быстро смекнули, что поставка вычислительной техники — очень перспективное дело, если его изначально поставить на «цивилизованные рельсы» и развивать по канонам мирового рынка.

Как вспоминает один из старожилов рынка, Максим Сорокин, стоявший в свое время у истоков компании OCS, а ныне советник, член правления OCS Distribution, все началось в 1991–92 гг., когда формировались первые крупные дистрибуторы — Merysel (да-да, тогда Verysel называлась чуть иначе), «Стиплер», R-Style. «Все они занимались как прямыми продажами конечным пользователям, так и продажами в дилерскую сеть. Такой же хаос был у вендоров: помню, в какой-то момент у Hewlett-Packard (в то время — крупнейшего ИТ-вендора) было три дистрибьюторских контракта, при этом они активно подписывали большое количество прямых договоров с дилерами. Все было перемешано, можно сказать, канала как такового не было. Но жизнь обычно сама подсказывает нам наиболее оптимальные схемы, и участники рынка постепенно пришли к пониманию, что канал продаж выстраивать нужно, что отделять дистрибьюторский бизнес от бизнеса, связанного с продажей конечным пользователям, — необходимо, — рассказывает Максим Сорокин. — Это стало ключевым моментом — появилось понимание классического построения канала, классической дистрибуции. Все крупные игроки начали отделять свой дистрибьюторский бизнес от прочих направлений, если таковые были — R-Style создала RSI, „Стиплер“ создала „Лампорт“. Из тех крупных компаний, что были созданы на рубеже 1980–90-х гг., сейчас дистрибуцией не занимается, пожалуй, никто. Нынешние лидеры дистрибуции формировались уже после 1992 г. Они, как правило, имели опыт общения с дистрибьюторами первой волны и понимание того, как надо и как не надо выстраивать работу с каналом. Все они стремились быть широкопрофильными классическими дистрибьюторами».

Анна Пташкина, директор по развитию компании Treolan, считает, что начало формирования рынка ИТ-дистрибуции можно отнести к концу 1980-х, когда молодые, энергичные и предприимчивые научные сотрудники, предвидя бурное развитие ИТ, стали активно вливаться в кооперативное движение. Многие из нас хорошо помнят, как создавались кооперативы и совместные предприятия, которые на тот момент занимались абсолютно всем, начиная с продаж компьютеров и заканчивая созданием программного обеспечения. Так, в 1989 г. в реестре за № 97 была зарегистрирована компания ЛАНИТ (Лаборатория Новых Информационных Технологий). Начало 1990-х, по словам Анны Пташкиной, можно назвать мезозойской эрой ИТ-дистрибуции. Само понятие «ИТ-дистрибуция» тогда было еще весьма условным, но подобно тому, как в эпоху мезозоя формировались контуры современных материков и наряду с динозаврами появились млекопитающие, возникали компании, которые начинали выстраивать канал вендор — дистрибьютор — интегратор/реселлер — заказчик. Одним из первых «мастодонтов», пришедших на рынок именно как вендор в нынешнем понимании, была компания Novell, а ее первым дистрибьютором в России и стала ЛАНИТ. «В то время многие вендоры занимались прямыми продажами, а для дистрибьютора не существовало особой разницы между реселлером и заказчиком, — говорит Анна Пташкина. — Не редки были ситуации, когда продажа, скажем, крупного по меркам тех лет заказа из полусотни компьютеров могла привести к образованию цепочки, состоящей из 8–10 продавцов. Рынок в то время отличался очень высокой прибыльностью. Например, реселлеру продажа ПО Novell на 50 пользователей давала возможность выплатить месячную зарплату сотрудникам».

Сергей Расколов, генеральный директор компании Merlion, убежден, что ИТ-дистрибуцию можно отнести к тому сегменту новой российской экономики, который в России начал развиваться одним из первых, на заре формирования рыночных отношений в стране. Первые дистрибьюторы, в число которых в 1992 г. вошла и компания Merlion, по сути создавали новый, уникальный сегмент рынка. «И это были не банальные схемы „купи-продай“. В ИТ-дистрибуции коммерческий потенциал соединялся с научным, требовались специалисты с хорошим техническим образованием, — подчеркивает Сергей Расколов. — К счастью, российские инженеры были и остаются одними из лучших в мире, что позволило ИТ-отрасли в целом и ИТ-дистрибуции в частности развиваться достаточно бурно».

По мнению Андрея Смирнова, коммерческого директора компании USN, рынок ИТ-дистрибуции начал формироваться в точности тогда, когда и весь российский ИТ-рынок, — в период между 1992 и 1995 гг. Кто-то начал раньше, кто-то позже, но к 1995-му уже было несколько сформировавшихся игроков в этом сегменте. Похожей точки зрения придерживается и Александр Киреев, генеральный директор Landata. Он говорит, что начало формирования сегмента ИТ-дистрибуции относится к 1993–1994 гг. Именно в тот период из оптовых отделов компьютерных компаний стали выделяться подразделения, целенаправленно ориентированные на дистрибуцию. Тогда же началось формирование каналов продаж, а вендоры стали отдавать предпочтение двухуровневой модели сбыта. И именно в те годы появились первые компании, позиционировавшие себя в качестве ИТ-дистрибьюторов, в том числе и в маркетинговом плане. А в названиях российских фирм замелькало слово «дистрибуция» и его производные.

Несмотря на то что отечественный ИТ-рынок по историческим меркам совсем молод, сегодня мало кто может вспомнить самые первые шаги наших компаний и предпринимателей. «Наверное, я не ошибусь, если скажу, что право на звание первого компьютерного дистрибьютора принадлежит компании „Интерквадро“, совместного русско-французско-итальянского предприятия, созданного на базе четырех учредителей, где самая большая доля (45%) принадлежала МАИ, — говорит Анна Зуева, директор компании „Делайт 2000“. — Они зарегистрировались в декабре 1987 г., а через несколько дней после этого было зарегистрировано и советско-американское СП „Диалог“. Помню, что зарабатывали в „Интерквадро“ в те голодные годы очень хорошо, а попасть к ним было практически невозможно. Некоторые товары они продавали в 50 (!) раз дороже их стоимости в Европе. В наши дни ни одна компьютерная компания не получает таких доходов, маржинальность примерно в 5% — стандарт для дистрибьюторской компании».

В то время (почти как сейчас!) существовали ограничения КОКОМ по экспорту стратегических товаров и технологий в СССР, поэтому основной смысл был в создании совместного предприятия с кем-нибудь из иностранцев, чтобы окольными путями доставить компьютерную технику в Россию. «Помню, как мой брат вместе с Константином Сидоровым организовали в 1992 г. компанию RRC, поскольку они удовлетворяли двум условиям, необходимым для создания СП: американец Джим и тетя, работающая в банке, которая помогла оформить кредит», — вспоминает Анна Зуева. По ее словам, глядя на «Интерквадро», Борис Фридман создал советско-венгерское предприятие «Микроинформ», в котором был разработан первый российский редактор «Лексикон». А на одной из выставок SofTool «Лексикон» продавали прямо со стенда. На той же выставке Наталья Касперская обходила стенды, предлагая известный антивирус. Так зарождалась софтверная дистрибуция.

«Это был первый, так сказать, доисторический период дистрибуции, когда наши бизнесмены делали пробные шаги по установлению отношений с зарубежными вендорами, — рассказал Андрей Смирнов. — О классической дистрибуции на этом этапе говорить не приходится, это были какие-то разовые контракты, единичные поставки. Но именно в то время начал формироваться костяк рынка, который цел и по сей день». Второй этап, по его словам, — это начало классической дистрибуции, стандартного box-moving. Он продолжался примерно до конца 1990-х и характеризовался налаживанием логистики, развитием продуктовых направлений, формированием канала и принципов работы с ним, развитием маркетинговых инструментов и прочих инициатив. Третий этап — окончательное взросление рынка и понимание того, что на простом перемещении товара существовать уже нельзя, так как маржа на высокотехнологичные продукты неуклонно снижается. В это время ключевые игроки внедряют бизнес-модель по созданию добавленной стоимости к поставляемому оборудованию. Дистрибьюторы уже не просто перемещают продукцию со своего склада на склад партнера, но и осуществляют поддержку, оказывают консультационные услуги, развивают внутреннюю экспертизу для помощи клиентам в проектах и т. д. В это же время активно развивается нишевая дистрибуция — компании сосредоточены на работе с каким-то одним или несколькими продуктовыми направлениями, наращивая экспертизу именно в выбранном сегменте. «Наконец, четвертый этап — это наши дни, когда рынок четко разделен и мы видим зрелый подход к ведению бизнеса и здоровую конкуренцию. Этот этап характеризуется также высокой автоматизацией бизнеса дистрибьюторов» — заключил Андрей Смирнов.

По оценке Александра Киреева, первый ключевой этап, который продолжался примерно до наступления кризиса 1998-го, был связан с формированием направлений ИТ-дистрибуции, с расширением продуктовых портфелей, с постепенным усилением конкуренции на быстрорастущем рынке, а также с приведением методик работы к неким стандартам. Тогда же произошло снижение маржинальности до дистрибьюторской маржи и сегментирование дистрибьюторов. Участники рынка определялись со своим позиционированием: одни выбирали модель low-cost-дистрибуции, другие двигались в направлении VAD, третьи старались комбинировать. В этот период было заметное разделение на дистрибуцию так называемой «белой» техники (техники brand name) и поставки комплектующих, а также на «серый» импорт. Как правило, эти направления не пересекались.

Второй этап, как считает Александр Киреев, связан с кризисом 1998 г., в результате которого ряды дистрибьюторов заметно поредели; при этом конкуренция стала более жесткой. Многие компании ушли в нишевую дистрибуцию, а вендоры постарались усилить свое влияние с тем, чтобы больше контролировать рынок и регулировать правила игры на нем. Третий этап связан с «нулевыми» годами, когда произошел расцвет крупных дистрибьюторов и наблюдался многократный рост объемов бизнеса. Это было время масштабных инвестиций в инфраструктуру: создавались складские комплексы, развивались региональные представительства. В тот период интерес к ИТ-направлению стали проявлять ритейлеры и среди дистрибьюторов возникла жесткая конкуренция за право работать с федеральными и региональными торговыми сетями, что впоследствии сыграло значительную роль в судьбе многих из них.

«На начальном этапе значимую часть бизнеса дистрибьюторов составляли поставки комплектующих, — отмечает Сергей Расколов. — Для продаж большого количества техники brand-name не было ни прочных связей с вендорами, ни финансовых возможностей, ни партнерской сети. Да и платежеспособность населения к этому не располагала. Поэтому компьютерные бренды формировались, по сути, прямо на месте сборки или продаж».

Второй этап развития рынка ИТ-дистрибуции, по его словам, связан как раз с появлением на российском рынке большого числа брендов, как мировых, так и локальных, под которыми продвигались уже не столько комплектующие, сколько готовые устройства. Бренд подразумевает качество, поэтому при содействии производителей и дистрибьюторов на рынке начали активно формироваться сервисные сети (так, Merlion запустила «Сеть компьютерных клиник») и более стабильные каналы продаж.

Своим мнением поделилась и Анна Пташкина: «Формирование дистрибьюторского рынка состоялось в 1996–1997 гг. Тогда еще не было четкого разграничения на широкопрофильных и нишевых игроков, но тенденции такого разделения уже наметились. Довольно большой вклад в этот процесс внесли дистрибьюторы, которых уже нет на нашем рынке, — „Стиплер“, CHS, НИТА и те, что образовались в конце 1980-х — начале 1990-х, продолжая успешно работать и сегодня».

Следующий знаковый период для ИТ-дистрибуции, по словам Анны Пташкиной, — это 2004–2006 гг. На сформировавшемся рынке началась борьба за партнера. Появляются предложения по сервисам и услугам. В фокусе — финансовые сервисы, услуги по доставке и только еще зарождающиеся системы e-commerce. Здесь нельзя не вспомнить компанию «Дилайн», которая была пионером и лидером по технологичности и работе с каналом. Всё, что они делали тогда, современно и актуально сейчас.

«Примерно с середины 1990-х начались разговоры о нишевой дистрибуции, — вспоминает Анна Зуева. — Открыв в 1995 г. „Делайт 2000“, мы стали той самой нишевой компанией, потому что двигались не в мейнстриме, а занялись продажей проекторов и жидкокристаллических панелей (под которыми тогда понимали совсем иное, нежели сейчас). Мы были первыми в этой нише, и каждый раз после выставки „Комтек“ к нам приходили все крупные производители проекторов и уговаривали работать с ними. Это невозможно сегодня даже представить! Мы выбирали лучших».

Проверки на прочность

Первый серьезный тест на зрелость нашему рынку пришлось пройти в 1998 г. Как считает Анна Пташкина, тот год принес дистрибьюторам массу острых ощущений. Финансовый кризис и падение ряда банков наложились на летнее сезонное снижение продаж компьютерной техники и тем сильнее ударили по российскому рынку. Самой серьезной проблемой стало падение курса рубля. Многие компании, не понимая, что будет дальше, были растеряны и не представляли, какие действия предпринимать. Кое-кто сворачивал свою деятельность. Во многих фирмах сокращали персонал и зарплаты. Для дистрибьюторов первоочередными задачами были тогда урегулирование финансовых вопросов с партнерами и оптимизация складов. Если второй вопрос в связи с быстрым «отскоком» рынка и разумными действиями вендоров был урегулирован, то решение первого заняло значительно больше времени и принесло потери.

По словам Александра Киреева, кризис 1998 г. практически все дистрибьюторы пережили тяжело. Это было связано с резким падением курса национальной валюты, снижением платежеспособности заказчиков, а самое главное — с банковским кризисом. Однако, как отмечает Константин Шляхов, генеральный менеджер компании «Марвел-Дистрибуция», кризис 1998 г., больно ударивший по многим отечественным фирмам, далеко не всем принес крупные потери. Например, у «Марвела» до этого был очень успешный год, который помог устоять в кризис: оборот компании сократился всего на 3%, а затем снова начался хороший рост. Фирмы, которые не делали ставку только на крупных дилеров и помогали выжить своим партнерам, давая возможность и дальше закупать ИТ-продукцию, смогли сохранить партнерскую сеть.

Максим Сорокин также считает, что в целом рынок достаточно спокойно переживал кризисы: «Реальных банкротств крупных компаний, связанных именно с кризисами, я, пожалуй, не помню. Большие дистрибьюторские компании закрывались или банкротились, но это было связано в большей степени с внутренними проблемами, а не с кризисом».

«Конечно, какие-то компании кризис не пережили, это компании в основном маленького и среднего размера, — вспоминает он. — Дистрибьюторский бизнес достаточно устойчив по отношению к кризисам по многим причинам. Потому что грамотный дистрибьютор достаточно масштабируем, потому что хороший дистрибьютор ценен для вендоров, потому что крупный дистрибьютор — это крупный дебитор, и никто не заинтересован в его обрушении. Так было в 1998 г., так было и в 2008-м. Правда, те кризисы не были длинными — рынок восстанавливался за полтора года».

Тяжелый период, в котором мы находимся сегодня, это, по словам Максима Сорокина, кризис с привкусом стагнации, когда весь рынок падает очень медленно. Пережить такой затяжной кризис труднее. Все крупные компании-дистрибуторы — Merlion, «Марвел», Treolan, OCS — живут уже более 20 лет и у них накоплен колоссальный опыт поведения в кризисной ситуации. У каждой из этих компаний достаточно большие собственные средства, которые помогают бороться, выживать и побеждать. «Так что я не думаю, что данный кризис со стагнационным характером приведет к тому, что с рынка уйдет кто-то из крупных игроков российской ИТ-дистрибуции», — подытожил он.

«Все составляющие рынка ИТ-дистрибуции, от вендоров и партнеров в канале до продуктовых линеек и условий поставок, просеивались сквозь сито различных кризисов. В первую очередь, конечно, 1998 и 2008 гг., — комментирует ситуацию Сергей Расколов. — Каждый из этих кризисов сопровождался чередой слияний и поглощений. На рынке дистрибуции оставались в итоге не те, кто сулил партнерам и заказчикам золотые горы, а те, кто отвечал за свои слова и перед заказчиками и, что не менее важно, перед вендорами».

«Любые кризисы всегда похожи и не похожи друг на друга, в основе каждого лежит низкая способность сложившейся модели к генерации добавленной стоимости, но есть и системные различия, — говорит Владимир Леваков, генеральный директор компании ASBIS. — Кризис 1998 г. мало отразился на рынке ИТ-дистрибуции, прежде всего в силу отсутствия в широком смысле самого рынка, который только формировался на тот момент; резкий рост курса доллара практически не сказался на игроках, поскольку доллар был ключевой и единственной валютой расчета, кредитование как инструмент рынка практически отсутствовало, а маржинальность сделок относительно средней задолженности партнера была высокой, что позволяло существенно легче переносить задержки платежей или компенсировать плохие долги. Справедливости ради необходимо отметить, что партнеров, которые не расплатились, практически не было, в отличие от кризиса 2008 г.».

Кризис 2008-го, по оценке Владимира Левакова, — яркий пример, показавший уязвимость сложившейся системы управления рисками на рынке, прежде всего курсовыми и коммерческими (риски дебиторской задолженности). Основные потери пришлись именно на них. Вместе с тем рост рынка возобновился достаточно быстро, что позволило большинству крупных компаний компенсировать в той или иной степени свои потери. Наиболее слабым звеном рынка ИТ-дистрибуции оказались розничные компании.

«2008 год был очень тяжелым для дистрибуции. Дешевые кредиты позволили многим компаниям расслабиться и не уделять должного внимания оптимизации бизнеса, — отметил Андрей Смирнов. — Поэтому обвал рубля сильнейшим образом ударил по этому рынку. Мы наблюдали массовые сокращения, сворачивание продуктовых направлений, а также закрытие некоторых компаний. Однако кризис пошел на пользу отрасли и существенно оздоровил ее в плане повышения эффективности бизнес-процессов и контроля расходов».

А вот по мнению Анны Зуевой, кризис 1998 г. был значительно серьезнее кризиса 2008-го. Во-первых, это случилось впервые и никакого опыта ни у кого не было. Курс валюты за несколько дней вырос стремительно, почти как в декабре 2014-го. Продажи при таких условиях вести невозможно. «Банк „Менатеп“, в котором у нас был корпоративный счет, объявил себя банкротом. Чтобы открыть счет в другом банке, потребовалось около месяца. Деньги от клиентов приходят, товар мы честно отпускаем, но самих денег не видим. Единственное, что можно было сделать в тех условиях, это перевести деньги в Пенсионный фонд, что мы на максимально возможное время вперед и сделали, — вспоминает Анна Зуева. — Тогда вся эта ситуация казалась полным крахом экономики. Денег в стране нет, и продавать дорогие проекторы ценой в „иномарку“ невозможно. Поэтому мы придумывали разные новые бизнесы. Так родилась программа аренды, чтобы любой человек мог взять проекторы в аренду для проведения презентации. Многим было проще не покупать проекторы за 6–10 тыс. долл., а взять его в аренду за 200–500 долл. в день. Потом многие арендные компании применили у себя наши наработки».

Александр Киреев также отмечает, что кризис 2008 г. протекал значительно легче. Многие компании сумели к этому времени накопить существенные резервы, ввели зрелые практики финансового менеджмента, стали более квалифицированными по сравнению с предыдущим кризисом. Да и сами последствия 2008-го были намного мягче, чем десятью годами ранее. С ним согласен Константин Шляхов: «В 2008 г. кризис наступил внезапно для многих. Мы очутились в другой реальности, к которой надо было очень быстро приспосабливаться или закрывать бизнес. Но этот период был недолгим. Вскоре начался довольно бурный рост, и в 2009-м почти всё восстановилось».

Как считает Анна Пташкина, кризис 2008 г. по сценарию напоминал 1998-й, но был более сложным, поскольку существенно выросла общая масса дебиторской задолженности, а модель бизнеса ряда компаний, построенная на ежегодном росте объемов продаж или услуг (тогда это были крупные цифры — от 50 до 70%), не позволяла им выполнять финансовые обязательства, что больно ударило по дистрибьюторам. Надо заметить, что на протяжении двух-трех лет после кризиса наблюдались банкротства компаний. Кроме того, к 2008 г. на рынке также очень остро встала проблема квалифицированного персонала. По сути это был рынок работников, а не работодателей. Менеджеры по продажам, имевшие опыт работы и приличное резюме, были нарасхват. И дистрибьюторам приходилось балансировать между повышением внутренней эффективности и сохранением квалифицированных кадров. Те, кто сумел сохранить этот потенциал, выходили из кризиса легче.

Для ряда компаний, отмечает Анна Пташкина, этот кризис был даже полезен. Он позволил провести ряд структурных изменений, найти новых вендоров, правильно подойти к работе с собственным каналом, используя в том числе и ошибки конкурентов. «Эти два кризиса нас многому научили. Во-первых, разумному и эффективному подходу к ведению бизнеса, а во-вторых, использовать благоприятное время для активного поиска новых возможностей», — подытожила она.

Работать в новых условиях

Что же происходит с рынком ИТ-дистрибуции сегодня? И чем нынешняя ситуация отличается от предыдущих кризисов?

Рынок еще не успел полностью оправиться от потрясений 2008 г., как вновь оказался в условиях экономического шторма. Одна из причин нынешних проблем — перенасыщение товарами и услугами. Как заметил Сергей Расколов, потенциал ИТ-рынка вдруг оказался исчерпан. В результате сегменты дистрибуции компьютерной и бытовой техники сегодня — одни из самых высококонкурентных. Чтобы развивать свой бизнес, дальновидные игроки поменяли модель, сместив акцент с извлечения прибыли от продажи готовых устройств и программ к VAD-дистрибуции, то есть к предоставлению дополнительных сервисов. Это потребовало новых вложений и в оборудование, и в персонал. Так, в компании Merlion в 2012 г. создан специальный технический центр для демонстрации возможностей и совместимости сложных ИТ-решений. И дистрибьютор продолжает активно инвестировать это направление, повышая его привлекательность как для вендоров, так и для партнеров и заказчиков. В итоге на долю VAD-дивизиона Merlion приходится уже порядка 25% оборота компании.

«Нынешний кризис гораздо серьезнее, он касается не одной или нескольких сфер управления бизнесом, а ставит под вопрос эффективность всей модели работы компании на рынке ИТ-дистрибуции и ее способность генерировать добавленную стоимость, — убежден Владимир Леваков. — Это проверка на жизнестойкость всех игроков и серьезный экзамен на право и целесообразность работы в изменившихся условиях. В данном случае мы имеем дело не с кризисом, который можно просто переждать. Наивно полагать, что он скоро завершится. И абсолютно точно это явление имеет не внешнюю причину (санкции, рост курса доллара, дефицит ликвидности на рынках, падение государственных инвестиций в инфраструктуру и т. д.), а внутреннюю. Речь идет о смене потребительской модели поведения в коммерческом или консьюмерском сегментах ИТ-рынка на фоне существенной трансформации технологий».

Антон Аношин, коммерческий директор Aflex Distribution, говорит, что нынешний кризис скорее можно назвать кризисом ожидания неприятностей. Другими словами, конкретные проблемы еще не настали, но все уже находятся в их предвкушении и ожидании. В связи с этим те, кто успел, постарались поскорее потратить существующие бюджеты, «а то потом денег не будет», кто не успел — теперь ждет «разморозки» бюджетов. Кризис совершенно по-разному отразился на разных отраслях дистрибуции. Компании, непосредственно связанные с инфраструктурой, безопасностью, поддержанием отказоустойчивости, особенных проблем не почувствовали. Более того, был даже небольшой всплеск в начале года, совершенно нетипичный для этого сезона. Зато в «группе риска» оказались все «прикладники», «повышатели эффективности» и прочие отрасли, напрямую не связанные с системами поддержки бизнес-процессов. Их клиенты готовы ждать полной стабилизации ситуации, чтобы входить в проекты спокойно и с уверенностью в их успешном завершении.

«У нынешнего кризиса есть приметы кризиса 1998 г., это стремительный рост курса валют, делающий импортные поставки невыгодными для дистрибьюторов, — считает Анна Зуева. — А санкции приводят к тому, что высококачественную продукцию из Америки и Европы приходится заменять на китайскую, при этом клиент справедливо хочет, чтобы ему поставили качественный товар. Для дистрибьюторов это означает, что надо быстро находить альтернативных поставщиков, прорабатывать новые логистические схемы и, вероятно, как в начале 1990-х, выставлять форпосты на китайских фабриках, тщательно проверяя все отгружаемое оборудование».

По оценке Константина Шляхова, сегодня ситуация на ИТ-рынке очень напоминает конец 2008-го — 2009 гг.: плохие долги, растущие курсовые риски, снижение покупательской способности ввиду снизившейся активности розницы и т. д. Нельзя сказать, что это стало неожиданностью, но глубина падения оказалась все-таки большей, нежели предполагалось. Однако основным лейтмотивом текущей ситуации стало понимание всеми игроками рынка необходимости пересмотра пула поставщиков, необходимости их диверсификации, введения новых логистических и финансовых цепочек. «Мы ожидаем, что рынок ИТ будет сокращаться и здесь уже не хватит места такому количеству дистрибьюторов, как сейчас. А это означает, что нас ждет волна слияний, поглощений, возможный уход с рынка кого-то из игроков, т. е. будет идти дальнейшая консолидация рынка», — заявил Константин Шляхов.

«Очевидно, что рынок изменился. Мы должны уметь работать на стагнирующем и падающем рынке и мобилизовать все свои ресурсы. Компании, которые смогут это сделать, будут определять лицо ИТ-дистрибуции в дальнейшем», — подытожила Анна Пташкина.

Перспективы ИТ-рынка и ИТ-дистрибуции такие же, как и у всей экономики, считает Максим Сорокин. Ничто не может быть вечно, в том числе и падение. Рано или поздно падение экономики закончится, и она начнет расти. Уорен Баффет сказал гениальную фразу: «Когда прилив сменяется отливом, сразу видно, кто купался голым». Это суть любого кризиса. Насколько крепко и здраво был выстроен бизнес, становится ясно в период отлива. «И у нас много интересного еще впереди. Несмотря на то, что дистрибьюторскому сегменту российского ИТ-рынка более 20 лет, рынок в полной мере назвать зрелым нельзя. Нам необходимо пройти через несколько периодов стагнации, причем не кризисов, а именно стагнаций. Сейчас как раз один их таких периодов — период, который сделает рынок более зрелым», — подчеркнул Максим Сорокин.