PC WEEK/RE — 20 ЛЕТ ИННОВАЦИЙ!
Уважаемые читатели!
Данная статья публикуется в рамках юбилейного проекта «PC Week/RE — 20 лет инноваций!». Нашему изданию в 2015-м исполняется 20 лет, и мы решили отметить юбилей серией интересных материалов (обзоров, экспертных статей, интервью), в которых представим различные направления ИТ-отрасли и ИТ-рынка через призму их исторического развития, особенно в плане прохождения ими кризисных периодов, с акцентом на анализе их нынешнего состоянии и перспектив дальнейшего развития.
Предлагаемое вашему вниманию интервью с Николаем Зайцевым, известным экспертом-практиком в области информационных технологий в ритейле, позволит вам узнать много интересного и полезного об историческом пути, роли и перспективах развития информатизации розничной торговли на примере известной торговой компании, одного из лидеров отрасли.
Редакция
В 1994 г. Николай Зайцев занял должность ИТ-директора в компании «Курс», деятельность которой была напрямую связана с созданием три года спустя ныне всем известного бренда «Л’Этуаль». Фактически все это время он выполнял роль CIO в группе компаний, которые впоследствии совместно развивали данный бренд на российском рынке. Сегодня он рассказывает о своем пути, о реформациях, которые претерпели рынок и бизнес компании, о том, как изменились ИТ, а также привычки и менталитет сотрудников за прошедшие годы.
Как сейчас вы могли бы описать ситуацию в области автоматизации ритейла, которая сложилась к моменту вашего прихода в этот бизнес?
Когда я пришел в компанию около двадцати лет назад, весь арсенал автоматизации компании «Курс» (в то время еще не было бренда «Л’Этуаль», и сама компания была дистрибьюторской, а не розничной) составлял пять компьютеров, объединенных в локальную сеть. Но даже это, честно говоря, было сделано не очень умело. То есть масштаб информационной поддержки бизнеса на то время, я думаю, понятен.
Что касается прикладных систем, мы тогда, конечно, не могли ориентироваться на современные решения для ритейла, предлагаемые лидерами рынка. Более того, мы вообще не отталкивались от каких-либо прикладных систем, предлагаемых на местном рынке. Речь главным образом шла о том, что каждый ИТ-директор, да и вообще любой специалист, занимающийся вопросами ИТ, может придумать сам или, скажем, вычитать в не слишком широко распространяемых информационных источниках, а затем предложить компании. Я пришел в бизнес, уже долгое время проработав в НИИ Приборостроения. Там мы занимались самыми разными вещами — от автоматизации шампиньонниц до создания подсистем для космических объектов. Так что навыки творческого подхода к «придумыванию» соответствующих решений у меня имелись в том числе.
Помню, на заре развития глобальных компьютерных коммуникаций существовала сеть FIDO, которую применяли наиболее передовые на тот момент пользователи, и то в основном в личных целях. Поверх данной сети функционировала электронная почта, имелись кое-какие инструменты программирования, и мне тогда пришла в голову идея написать скрипт, который позволил бы на базе почтового функционала автоматизировать создание списка доступной для заказа номенклатуры, дополнить его необходимыми параметрами и организовать электронную рассылку нашим партнерам. Они могли отмечать в этом списке количество тех или иных товаров, которые хотят заказать, и отправлять его обратно специалистам нашей компании. После того как мы получали данный список, у нас автоматически оформлялась накладная и составлялась заявка на склад. По тем временам это было весьма значимое достижение в области автоматизации, сделанное на основе одного только творческого подхода, фактически без затрат и вообще без учета существования на рынке каких-либо коммерческих продуктов.
Что касается бизнес-целей автоматизации, в то время они были куда более прямолинейны, чем сейчас. Надо было просто продавать больше товара и получать большую прибыль. Ведь потенциал для этого был значительный. Если мы в то время открывали новые магазины, то скорее в чисто маркетинговых целях. Торговые сети тем самым хотели убедить поставщиков, что у нас растут возможности реализации, и мы всячески стремились получить максимальные скидки. О том, чтобы, скажем, системно изучать потребительскую аудиторию конкретно в месте открытия новой торговой точки, формировать под нее ассортимент продукции, оптимизировать выкладку товара на полке, речь не шла.
Очевидно, в какой-то момент розничный бизнес все-таки ощутил потребность в более промышленных подходах к автоматизации...
Со временем открытие новых магазинов нашей сети действительно стало ассоциироваться с более отлаженным промышленным механизмом. Более четко определились цели, стало ясно, где мы имеем перспективную покупательскую аудиторию, какие запросы и каким образом нужно удовлетворить. Кроме того, внутри нашего бизнеса выделились самостоятельные юридические лица, ответственные за развитие того или иного функционального бизнес-направления, и таким образом начала формироваться группа компаний. Между магазинами и между отдельными компаниями необходимо было создавать куда более богатый, разнообразный по функциям обмен данными и одновременно формировать надежные и защищенные механизмы обмена электронной информацией.
Соответственно отечественный ритейл больше внимания стал обращать на решения коммерческих производителей ПО. Мы начинали с рассмотрения российских систем. Изучали продукты БЭСТ, «Галактики», «1С», склоняясь в сторону последнего. Но и в нем в то время приходилось переписывать такое количество функционала, что в конце концов от приобретенного решения по сути остался только интерфейс.
В начале
Начали мы с автоматизации распределительного центра (соответствующую технологию на базе Axapta приобрели у сети «Перекресток»), и в начале
Иными словами, начало
Автоматизации всегда должна сопутствовать методическая работа, а уж тем более в том случае, когда становятся востребованными лучшие практики. Что можно сказать о развитии этого направления?
Подобные работы развивались, наверное, по тому же сценарию, что и системы автоматизации, — от решения наиболее общих управленческих задач к задачам, характерным для ритейлового бизнеса.
Как только я пришел в «Л’Этуаль», я понял, что необходимо систематизировать все объекты учета. Наладить учет ресурсов — это первично, и данная потребность возникает даже раньше мыслей о внедрении ERP или вообще какой-либо бизнес-системы.
Впоследствии задача классификации товаров, магазинов, покупательской аудитории, а вместе с этим атрибутивного описания торговых и логистических процедур существенно усложняется. Это хорошо видно на примере работ по оптимизации пополнения товаров на складах и в магазинах, о которых я уже говорил. Магазины у нас располагаются во всех регионах нашей страны, и их много. Кроме того, наш бизнес имеет ярко выраженный сезонный характер и очень зависит от предпочтений (или, если угодно, капризов) покупателей. В результате постоянно возникает необходимость строго к определенному сроку завезти нужное количество определенного товара в магазины как Москвы, так и, скажем, Иркутска. Логистическое плечо, равно как и покупательская аудитория, в том и другом случае будут разные, доставлять товар можно различными партиями и с разной периодичностью, оформление самого заказа у поставщика требует вполне определенного времени и т. д. Перемещение товаров из магазина в магазин для оптимизации продаж тоже отдельная задача, влияющая на прибыль. Без кропотливой работы в области классификации ресурсов здесь не обойтись.
Отметим также, что в современном ритейле каждая номенклатура выполняет свои задачи. Некоторые виды товаров, например, больше нужны для того, чтобы сформировать грамотную выкладку в торговой точке, привлечь покупателей в магазин. Но высокой маржи они при этом не приносят. Здесь мы снова имеем дело с классификацией товаров, магазинов, покупателей, с параметризацией тех или иных бизнес-функций, «оцифровкой» бизнес-целей. И чем на более «продвинутой» стадии находится автоматизация, тем больше приходится погружаться в нюансы современного ритейлового бизнеса, касающиеся и продаж, и маркетинга, и логистики. Всё это, естественно, и есть методическая сторона вопроса.
Иногда ИТ-внедрения заставляют нас, по сути, заниматься исследованиями. Когда мы внедряли складской конвейер, необходимо было выяснить, какие расстояния сотрудники покрывают за смену, перемещаясь по территории склада, сколько времени они на это тратят, какой процент перемещений при этом оказывается непродуктивным и пр. Это тоже методическая работа, характерная для развитой стадии автоматизации ритейла.
Наконец, приведу еще один пример подобной деятельности. В какой-то момент мы разделили прикладную поддержку нашего бизнеса на два контура — коммерческий, в котором отражаются исключительно бизнес-операции, и так называемый регламентный, где реализованы особенности, связанные с российским законодательством. Это опять-таки становится востребованным скорее в крупном розничном бизнесе, когда и объем операций велик, и организационная структура такова, что выполнение требований законодательства превращается в отдельную, требующую постоянного внимания задачу.
Как развивалось внедрение систем, которые не были специфическими для ритейла, но в то же время для вашего бизнеса были ключевыми?
С универсального функционала мы в основном начинали автоматизацию розничной торговли, когда необходимо было прежде всего наладить учет ресурсов и выполнить своего рода «обязательную программу» в виде, например, поддержки бухгалтерии. Много позже необходимость решать универсальные задачи вставала снова, но уже в новом качестве.
Так, например, мы долгое время плотно занимались вопросами лояльности покупателей и достигли здесь известных результатов. Но при этом смежные вопросы повышения квалификации персонала магазина во многом оставались вне сферы нашего внимания. А требования к персоналу росли постоянно, и его текучесть в целом была, да и сейчас остается отнюдь не самой низкой. В итоге три-четыре года назад мы вынуждены были вернуться к этой в целом совсем не специфичной для розничного бизнеса проблеме, но уже на качественно ином уровне. Потребовались уже не учетные, а весьма глубокие функции организации непрерывного обучения и планирования карьерного развития персонала. Пришлось все это реализовывать в рамках довольно масштабного проекта. Кстати, возвращаясь к предыдущему вопросу, это тоже потребовало методической работы.
Среди неспецифических для ритейла задач можно назвать разработанную нами систему управления недвижимостью. И снова можно сказать, что на ранней стадии развития компании и при небольшом количестве магазинов она вряд ли сильно была нужна бизнесу.
Можно также привести в пример подсистему автоматизации казначейства, которую мы реализовали в 2008 г. Здесь тоже речь идет о неспецифическом для ритейла функционале. Фактически она стала очень хорошим подарком руководству компании к кризисным временам, когда стало ясно, что бизнес может не только расти. В период же его становления в
Хотелось бы также поговорить о зрелости ключевых пользователей бизнес-систем. Это явно не последний фактор успешности автоматизации бизнеса, и здесь за двадцать лет многое могло измениться...
Мы часто констатируем, что в среднем современный пользователь информационных технологий гораздо более продвинут по сравнению с тем уровнем, который он имел, скажем, лет семь-восемь назад, не говоря уже о более раннем периоде. Он, как известно, с удовольствием пользуется различными персональными устройствами, хорошо освоил работу с почтовыми системами, ему не надо объяснять, что такое элементы пользовательского интерфейса, и т. д. Все это так, но это совсем не является ответом на поставленный вопрос о зрелости пользователей ИТ-систем в компании.
Внедрение же большинства ИТ-систем, хотим мы того или нет, направлено на то, чтобы сократить количество персонала и увеличить нагрузку на оставшихся сотрудников. Поэтому за все время работы я ни разу не встречал ключевых пользователей, которые могли бы прийти и сказать: давайте внедрим такую-то систему, а от нас в этом случае можно будет отказаться или мы займемся чем-либо еще. Другими словами, сопротивление внедрению со стороны пользователей было, есть и будет, какими бы грамотными в вопросах использования ИТ сами сотрудники при этом ни были.
Поэтому руководству компании (и мне не в последнюю очередь) часто приходилось занимать довольно жесткую позицию, прямо говоря, что мы внедряем такую-то систему, а те, кто не хочет ее осваивать, компании не нужны.
Но при этом и мы должны всячески стараться, чтобы информационные продукты были для пользователей максимально комфортными, а не рассчитывать на то, что их можно силой заставить работать с любыми.
Иными словами, позиция ключевых пользователей относительно внедрения ИТ-систем, а также отношение компании к этим пользователям во все времена остается весьма стабильной и мало зависит от того, какие ИТ-продукты и технологии приходят в нашу жизнь, в бизнес и какую роль они при этом играют.
И наконец, трудно удержаться от «классического» вопроса о роли CIO в бизнесе. Вы, надо полагать, застали разные периоды, когда существовали в целом разные взгляды на эту проблему...
Принято считать, что роль ИТ растет, сами технологии становятся сложней и разнообразней, а вместе с этим роль и авторитет CIO в любой компании год от года становятся более весомыми. Если рассуждать в целом, с этим, наверное, трудно спорить. Однако существуют важные нюансы.
С одной стороны, написав простейший скрипт и внедрив ту самую простейшую программу на базе сети FIDO, и двадцать лет назад можно было произвести весьма сильное впечатление на руководство, заработать у него авторитет и создать заметные конкурентные преимущества для бизнеса. Сейчас со всем арсеналом мощнейших ИТ-инструментов, несравнимо более внушительными бюджетами и общепризнанной ролью ИТ в сегодняшнем бизнесе далеко не всегда такого добьешься. Тем более что в то время дефицита продуктов и информации многое зависело от личной эрудиции и, если угодно, сообразительности ИТ-руководителя.
Сейчас возможностей, информации и инструментов неизмеримо больше, но могут иметь место другие обстоятельства. Не надо забывать, что помимо ИТ как фактора влияния на бизнес, безусловно, существуют и другие. Компании, как известно, переживали кризисы, возможно, и не раз. В результате такой «исторической памяти» может существенно возобладать стремление к жесткому контролю затрат. Наверное, это и не так плохо само по себе, но вместе с этим может начать доминировать своего рода «рафинированный» бухгалтерский взгляд на развитие бизнеса. Это тем более вероятно, если, скажем, финансовый директор, что называется, уловил тенденцию и начал наращивать свое влияние.
В результате CIO может оказаться под его руководством. И как следствие он уже перестает определять стратегию достижения поставленных целей, а лишь выполняет те инструкции, которые ему дают.
И ключевая проблема здесь не в личных амбициях самого CIO. Она, увы, куда серьезнее. Если брать наш бизнес, то становится, допустим, очень трудно доказать, почему необходимо приобретать более дорогие кассовые аппараты и почему в долгосрочной перспективе это выгоднее для компании. Согласно бухгалтерской философии однозначно будут выбраны самые дешевые устройства. Я уже не говорю о бизнес-системах, в которых новые руководители могут разбираться очень слабо, но при планировании развития просто необходимо мыслить на несколько шагов вперед и при этом обладать профессиональными знаниями, опытом, а еще лучше и интуицией.
По моему мнению, реализация подобных сценариев однозначно ведет к снижению роли CIO и, что куда хуже, к торможению развития ИТ-поддержки и к потере конкурентоспособности бизнеса. Я, к сожалению, всё это наблюдал лично и хочу подчеркнуть, что такое может происходить именно сейчас и при этом не быть уникальной ситуацией. И хотя мы вроде бы вполне аргументированно говорим о росте роли ИТ и фигуры CIO, даже в случае самого бурного технологического развития этот рост не может идти равномерно и сам собой.
