Анализируя тематику разного рода разговоров и публикаций о трендах развития ИТ в первой половине нынешнего года, нетрудно заметить нарастающую волну направления «цифрового предприятия» (Digital Etnterprise). Особенного четко это проявилось в попытке преобразования проекта DOCFLOW с двадцатилетней историей из выставки-конференции по проблемам СЭД/ECM в мероприятие DigEn, посвященное Digital Etnterprise. И конференция эта, состоявшаяся в конце мая, кажется, помимо воли ее организаторов наглядно отразила специфику текущего момента в плане трансформации бизнеса от его «доцифровой» стадии развития к «цифровой». По сути мероприятие состояло из двух мало связанных между собой частей, в первой из которых шел сугубо теоретический разговор о «цифровом будущем», а во второй — традиционная демонстрация ИТ-решений для нашего «сегодня». Тем не менее, хотя эпоха «цифровой экономики» еще не наступила, уже понятно, что она не за горами и к ней нужно готовиться. И на DigEn были не только представлены «розовые» перспективы цифрового будущего, но и показаны имеющиеся трудности на пути к нему.
Сегодня в отрасли используется несколько различных определений понятия «цифровое предприятие», но, как отметила директор IDC по исследованиям в России и СНГ Елена Семеновская, есть общее понимание того, что речь идет о трансформации не просто ИТ-рынка, но всей мировой экономики под влиянием новых возможностей ИТ. Разумеется, степень такой цифровой трансформации зависит от уровня экономического развития и специфики разных стран, а также от вертикальных отраслей. Но в любом случае нужно иметь в виду, что реализация модели «цифрового предприятия» базируется на технологических инновациях последних лет, среди которых нужно в первую очередь выделить облачные вычисления, большие данные, мобильность и социальные сети. Сейчас мы наблюдаем, как быстро растет влияние Интернета вещей.
Однако технологии — условие необходимое, но недостаточное. Для реализации Digital Etnterprise нужны новые модели организации бизнеса, позволяющие создавать такие предприятия, вся деятельность которых будет базироваться на обработке и анализе данных. И необходим также третий обязательный компонент — стратегия развития, подразумевающая возможность не только постоянного оперативного изменения предприятия в меняющихся условиях окружающего мира, но и заблаговременную подготовку к будущим изменениям на основе точных прогнозов, обеспечиваемых как раз новыми технологиями.
По оценкам IDC, сегодня практически все крупные компании знают, что придётся работать в условиях цифровой эпохи. Пока большинство из них, около 60%, лишь изучают эти возможности и находятся на ранней стадии пилотного опробования, но более 30% уже считают, что цифровые модели являются неотъемлемой частью их бизнеса. Лидирующую же роль цифровой трансформации экономики выполняют
Как отметила Елена Семеновская, политико-экономическая ситуация последних лет не слишком способствует тому, чтобы реализовывать идеи цифровой трансформации в России, но при этом хорошо видно, что именно те, кто делает ставку на современные ИТ, лучше преодолевают трудности. Позитивным моментом является и то, что новые технологии пользуются повышенным спросом в стране: например, все облачные ИТ-направления показывают двузначный рост, при том что общий объем рынка (в долларовом исчислении) сократился почти на 40%.
Говоря о проблемах цифровой трансформации, исполнительный директор Института прикладного анализа данных (Deloitte) Алексей Минин отметил, что основные трудности лежат внутри самой компании: «Необходимо научиться преодолевать неэффективность организации, внедряя аналитику данных на всех уровнях предприятия». В то же время следует понимать, что такое преобразование будет связано с изменением модели формирования руководящего состава компании: если нынешние их типы базируются на моделях бюрократии (значимость формальной роли) и меритократии (значимость знания), то ответом на современные изменения должно стать использование схемы адхократии (значимость действий — в лидеры выходит тот, кто готов быстрее и эффективнее реагировать на новые вызовы и новые возможности).
Конечно, трансформация — это очень непростое дело. Не следует думать, что достаточно только не опоздать с ее началом, нужно еще правильным образом реализовать ее. В связи с этим Алексей Минин привел классический пример компании «Кодак», которая, став одним из инициаторов цифровой революции в фотографии, как раз в результате начатого преобразования отрасли потеряла свое лидерство. Разумеется, темпы цифровой трансформации различаются в отраслевом разрезе. Лидерами являются ритейл, банковский сектор, телекоммуникационная отрасль — то есть те, кто в наибольшей степени работает в массовом потребительском секторе, кому нужно быстро реагировать на изменения в спросе и на внедрение новейших технологий. В физическом производстве темпы будут медленнее, и там объектом анализа станет улучшение внутренних производственных процессов.
Сегодня идеи «цифрового предприятия» многими воспринимаются еще как «мыльный пузырь», мода или по меньшей мере как очень далекое будущее. Сказав об этом, руководитель направления телекоммуникаций и цифровых технологий Ernst & Young Михаил Романов напомнил о законе «медленно, медленно, а потом взрывообразно быстро»: многие инновации действительно поначалу видятся «мыльными» или теми, что «не при нашей жизни», но потом внезапно выстреливают, в результате чего и получается «кто не успел, тот опоздал». Тем не менее, как показывают исследования, хотя уже сейчас 87% руководителей считают, что движение в сторону Digital имеет решающее значение для успеха их бизнеса, лишь у 7% есть какая-либо стратегия на этот счет. В эпоху цифровой экономики принципиально меняются и представления о ценности компании, например, в виде ее капитализации. В наше время стоимость бизнеса измеряется уже не столько финансовыми и материальными ресурсами, сколько ее способностью изменяться, и всё это хорошо видно на примерах Facebook, Google, Uber.
Одним из активных пропагандистов идей «цифрового предприятия» в России выступает Сбербанк, который не только расширяет использование ИТ в своей внутренней деятельности, но все чаще выступает и как ИТ-провайдер. Генеральный директор компании «Сбербанк Технологии» (дочерняя структура Сбербанка) Алиса Мельникова предложила такое определение «цифрового предприятия»: «Это организация, способная быстро адаптироваться к быстро меняющимся окружающим условиям, в том числе на основе проактивного прогноза развития ситуации в будущем. Жизнь — это движение, таков её лозунг». Одна из главных характеристик современного мира — высокая скорость его изменения, которая, по мнению эксперта, характеризуется несколькими трендами:
· активы (любые — финансовые, материальные, интеллектуальные) легче получать;
· люди и вещи постоянно на связи;
· новые возможности использования умных материалов;
· жесткие организационные иерархии сменяются гибкими сетями;
· массовые решения и услуги становятся персонализированными;
· машинные алгоритмы все больше управляют бизнесом и обществом.
В цифровом бизнесе исчезает былое деление специалистов по роду деятельности: айтишники должны быть глубоко погружены в деловые процессы, а управленцы — отлично знать возможности ИТ и тренды их развития. Как сказала Алиса Мельникова, все ведущие менеджеры Сбербанка не только читают книги по бизнес-аналитике, большим данным и нейронным сетям, но и сдают зачеты по этим дисциплинами. Хотя, конечно, организационная трансформация требует и иных базовых технологий. В частности, Сбербанк сейчас ведет работы по созданию новой технологической ИТ-платформы, которая использует механизмы in-memory, ориентируется на применение аппаратных средств стандартной low-end-архитектуры и идей Open Source.
Надо сказать, что именно крупные компании, которые традиционно рассматриваются не только как база, но и как главные драйверы экономики, оказываются в наиболее сложных условиях, поскольку чтобы стать «цифровым предприятием», им нужно принципиально изменить свою внутреннюю структуру управления. В частности, перейти от жесткой иерархии к гибким форматам, от классических схем управления проектами к методам Agile. И при этом помимо всего приходится решать сложные кадровые задачи, поскольку для реализации такой модели нужны специалисты не только с другой технической подготовкой, но и с другим менталитетом.
На одну важную проблему обратил внимание председатель совета ГК «Айти» Тагир Яппаров: трудность трансформации заключается также во внешних условиях для бизнеса, а именно в нормативно-законодательной базе, которая по-прежнему нацелена на поддержку старой жесткой иерархической системы управления. Он привел конкретный пример работы внешнего поставщика (на опыте собственной компании) с тем же Сбербанком, который как государственная компания должен работать по
Алиса Мельникова признала существование такой проблемы —законодательные ограничения. Именно поэтому Сбербанк развивает внутреннее ИТ-направление (в том числе в виде выделенных «дочек»), поскольку оно позволяет взаимодействовать с командами разработчиков в рамках гибких моделей управления. «Ваши специалисты могут участвовать в этих работах в варианте аутстаффинга», — посоветовала она Тагиру Яппарову, который, однако, возразил, что такая схема, превращающая внешнего исполнителя из технологического партнера в кадровое агентство, не очень интересна ему.
Глава «АйТи» признал, что сейчас тема «цифрового предприятия» находится в стадии Hype («много шума, маркетинга, рекламы») и задачей сегодняшних дискуссий во многом является «отделение зерен от плевел», выяснение реальной содержательной сущности тренда и перспектив его развития. Но сейчас уже ясно, что речь идет не о «мыльном пузыре», а о действительно реальных изменениях в экономике, связанных с ИТ. Он сравнил сегодняшний этап зрелости данной темы с разговорами об облаках в
Тагир Яппаров обратил также внимание на фундаментальное отличие ИТ от традиционных «физических» продуктов: «Если вы покупаете современный автомобиль, то можно гарантировать, что вы будете удовлетворены им практически, а вероятность того, что он не заведется, просто равна нулю. С ИТ-системами, даже типовыми, все иначе — тут уровень неудовлетворенности может выражаться десятками процентов. И не потому, что ИТ являются незрелыми (как автомобили сто лет назад), а просто такова их природа — вероятностный характер. А это означает, что цифровое предприятие, основанное на информационных технологиях, должно отвечать модели рисков, причем весьма значительных. Нужно быть готовым к тому, что придётся провести десять пилотных проектов, в то время как реального результата достигнет лишь пара из ваших начинаний».
По его словам, роль ИТ далеко не всегда является преобразующей; более того, создаваемые в последние десятилетия ИТ-системы (например, ERP, СЭД) скорее были нацелены на «бетонирование» имевшихся моделей бизнеса (огрструктуры, бизнес-процессы). «ИТ должны меняться, чтобы отвечать вызовам времени, становиться более гибкими, адаптируемыми, саморазвивающимися», — поддержал он тезис Алисы Мельниковой о необходимости смены технологической платформы, чтобы обеспечить гибкость бизнеса.
Начальник управления ИТ ОАО «Сургутнефтегаз» Ринат Гимранов отметил, что главное достижение и одновременно главная проблема современных ИТ-систем — их сложность. Дальнейшее повышение их производительности и адаптивности даже при неизменном составе решаемых бизнес-задач невозможно без радикального пересмотра их архитектуры и организационного обеспечения. Это можно сделать на базе концепции иерархической эмерджентной стратификации систем при организации разработки и внедрения ИТ, реализуя отдельные рабочие места в виде инфороботов, которые смогут на основе имеющихся данных выполнять часть процессов в автономном режиме.
ИТ-бизнес также должен трансформироваться, его задача — не только служить поставщиком технологий для другого бизнеса, но и самому показывать пример делового преобразования. Этот тезис сформулировал председатель правления IBS Сергей Мацоцкий. И речь тут идет не о реализации какой-то «высокой благородной миссии», а об элементарном собственном развитии, порой даже о банальном выживании в динамично меняющемся мире: «Если Сбербанк и другие традиционные компании становятся ИТ-поставщиками, то и ИТ-бизнес должен заниматься другими видами деятельности, используя свои преимущества, в том числе в плане умения эффективно управлять данными. ИТ-специалисты должны погружаться в бизнес-дела не только на уровне отношений внутри отдельного предприятия, но и на уровне самостоятельного бизнеса. Собственно, пример Uber как раз об этом и говорит».
В качестве иллюстрации он привел собственную компанию. Одно из давних направлений деятельности IBS — внедрение кадровых систем. В них за годы и десятилетия эксплуатации накапливаются огромные информационные массивы, которые можно использовать для улучшения управления кадрами, в том числе на этапе рекрутинга. Специалисты IBS много лет пытались обратить внимание заказчиков на возможность реализации этого информационного потенциала, но любые попытки были тщетны. В результате ИТ-компания решила открыть новое для себя направление — аутсорсинг услуг в области подбора кадров и управления ими. «Не нужно тратить время, чтобы убедить начальство сделать что-то новое, надо просто делать это самому, сегодня реализация больших начинаний доступна даже небольшой группе энтузиастов», — такой вывод сделал глава IBS.
«Мы много говорим об Интернете вещей, чаще всего как о некотором пусть не очень далеком, но все же будущем, не отдавая отчета, что мы уже живем в этом мире», — считает Юрий Корюкин, генеральный директор «ABBYY России». Он привел пример известного сервиса «Яндекс.Пробки», не требующего создания каких-то специальных технических систем датчиков для измерения числа и скорости автомобилей; тут применяются уже существующие средства — мобильные телефоны, которые сегодня есть у каждого водителя. Конечно, нужно развивать инфраструктуру в направлении того же Интернета вещей, но для начала стоит научиться использовать то, что уже создано сегодня, в том числе и существующие ныне информационные ресурсы.
Если подытожить состоявшееся обсуждение и сделать некоторый общий вывод, то вполне можно перефразировать известную фразу профессора Преображенского (из булгаковского «Собачьего сердца»): «Основная проблема перехода к цифровому будущему находится не в технологиях, а в головах». Еще следует отметить: практически все выступавшие эксперты отмечали, что данная тема сегодня представлена в основном в виде теории, а необходимы практические примеры ее реализации, особенно местные, российские. Что ж, будем ждать их появления...
