Любой открытый проект опирается на сообщество. Однако ошибочно считать, что стоит только собрать большой коллектив добровольных помощников, и разработка тут же пойдёт сама собой как по маслу. Если лидеры решат, что свободный коллектив будет сам себя регулировать, то через некоторое время всё придёт к состоянию «разбитого корыта».

Поэтому руководителям проекта крайне важно постоянно контролировать «здоровье» сообщества. Чем раньше будет выявлена проблема, тем проще будет найти её решение.

Своим опытом в этой сфере делится технический евангелист Red Hat Джеймс Фолкнер. На сайте OpenSource.com он опубликовал статью, посвящённую тонкостям работы с сообществом.

Эксперт отмечает, что сложность решения задачи контроля состояния сообщества обусловлена прежде всего разнообразием самих сообществ. Каждое из них имеет собственную цель, выполняет собственную миссию, вокруг которой и собрались заинтересованные люди.

Джеймс Фолкнер ссылается на Джоно Бэкона, который в своей книге «The Art of Community» утверждает, что цель создания системы контроля — не построение огромного пылесоса для высасывания мельчайших деталей жизни сообщества, чтобы свести их в единый граф. Измерение ради измерения не имеет никакого смысла. Руководителям проектов следует мыслить категориями возможных изменений, которые будут внесены в работу на основании полученной информации.

В конечном счёте, ценность имеет конечный продукт. И взаимоотношения в сообществе следует рассматривать именно с точки зрения практической пользы для процесса разработки.

Определение цели

Именно с этого, по мнению Джеймса Фолкнера, следует начинать работу по формированию эффективной методики контроля сообщества. Практика показывает, что большинство открытых проектов стартуют с неясно сформулированной миссией — мол, надо создать некое свободное решение, решающие некие проблемы потенциальных пользователей. И это состояние сохраняется некоторое время.

Соответственно, цели сообщества также нечётко определены. Однако если лидер собирается тратить время и силы на сбор информации о состоянии сообщества, то он должен точно знать, чего именно он хочет от других людей.

Очевидно, что цели сообщества должны находиться как можно ближе к основополагающей миссии проекта. Это гарантирует, что улучшение работы независимых участников будет автоматически положительно сказываться на проекте в целом.

Джеймс Фолкнер вспоминает, как ещё работая в проекте Liferay, он и его коллеги много думали о том, как связать цели сообщества с бизнесом компании. В процессе работы были найдены три базовых принципа оценки текущего состояния сообщества.

Принцип № 1: Увеличение важности участия и вклада. Достаточно очевидно, что готовность независимых участников проекта расширять свой вклад в общее дело напрямую зависит от той пользы, которую они сами извлекают из этой работы. Это основной показатель, который надлежит отслеживать — если лидеры не знают, чего именно хотят члены сообщества, то любые размышления о их адекватной мотивации лишено всякого смысла.

Джеймс Фолкнер считает, что тут лучше не гадать, а прямо спросить об этом людей. Так они выяснили, что независимые участники проекта больше всего ценят обмен знаниями и возможность научиться чему-то новому. Финансовая поддержка не носит решающего характера.

Впрочем, это относится исключительно к западным проектам. У российских возможна своя специфика, поэтому этот вывод вряд ли носит всеобщий характер.

Цель № 2: Контроль влияния бизнес-решений. Безусловно, практически все бизнес-решения компании влияют на работу добровольных помощников. Оценка этого влияния — одна из важнейших задач руководителей.

Общий сценарий в данном случае выглядит примерно так. Бизнес прямо или опосредованно тратит определённые средства на поддержку сообщества. Например, на проведение тематических конференций. Насколько эффективны вложения с точки зрения повышения мотивации добровольных участников разработки?

При ответе на этот вопрос важно учитывать многочисленные мелочи и не считать некие общепринятые статьи затрат априори эффективными. Есть ли смысл привычно раздавать присутствующим футболки с логотипом проекта или лучше потратить средства на то, чтобы наглядно продемонстрировать результаты успешной деятельности участников сообщества? Вполне может оказаться, что второе будет больше мотивировать членов команды к хорошей и полезной работе на благо проекта.

К сожалению, руководители некоторых открытых проектов продолжают оперировать только суммами, направляемыми на поддержку сообщества, но не оценивают эффективность подобных расходов с точки зрения самих участников сообщества. В результате может получиться, что средства расходуются неэффективно.

Цель № 3: Понимание взаимосвязи между деятельностью сообщества и эффективностью бизнеса. Эта цель связана с предыдущей, только рассматривается противоположный процесс: влияние производительности труда сообщества на эффективность бизнеса. В конце концов, именно ради этого руководители компаний принимают решение о начале открытой разработки того или иного приложения.

В данном случае цель направлена в будущее. Нет смысла оценивать правильность решений, принимаемых в прошлом — следует концентрировать внимание на перспективах развития проекта и выстраивать стратегию коммуникаций с сообществом исходя именно из этого.

Допустим, если выявлена явная корреляция между ростом сообщества и доходами бизнеса, то направление работы соответствующих руководителей более-менее очевидно. Им следует привлекать к проекту больше участников, что гарантирует успешность проекта.

Однако Джеймс Фолкнер предостерегает от одной типичной ошибки, когда на основании корреляции делаются выводы о причинности. Он приводит пример с исследованием зависимости аварийности на дорогах от импорта лимонов. На графике получается практически ровная прямая, хотя совершенно очевидно, что никакой связи между этими параметрами нет.

При использовании результатов исследований следует учитывать дополнительные факторы и опираться на обычный здравый смысл, позволяющий исключать явные случайные совпадения. Также следует иметь в виду, что эксперименты с сообществом ограничены самим сообществом. Оно такое, какое есть — зачастую далёкое от идеала.

Именно в этом и заключается основная трудность работы с сообществом. Все они разные, и средства, успешно практикуемые в одном проекте, могут оказаться неприменимыми в другом. Поэтому слепое копирование чужого опыта в этом случае неприемлемо. Каждый коллектив требует индивидуального подхода.