Информационные технологии — рабочий инструмент управления бизнесом, но применять его непросто, особенно в нынешней экономической ситуации. О практике использования ИТ в агропромышленной отрасли рассказывает Владислав Беляев, ИТ-директор ГК «Черкизово».
PC Week: Какие основные бизнес-задачи «Черкизово» решает с помощью ИТ?
Владислав Беляев: Наша компания вертикально интегрирована. Мы выращиваем зерно, делаем из него комбикорм, кормим свиней и птицу, везем их на заводы, мясо перерабатываем, получаем готовую продукцию, которую надо в свежем виде доставить потребителю. Поэтому очень серьезные требования предъявляются ко всему процессу, включающему продажу, отгрузку, логистику.
Работа ведется на двухстах площадках, в ней участвуют два десятка наших заводов, логистические центры, фермы и сотни машин, которые возят корм, живую птицу и свиней, готовую продукцию. Тысячи заказов поступают каждый день на доставку сотен тонн продукции на сотни адресов. Всё это нужно связать в единое целое и обеспечить бесперебойность. А поскольку продукция наша свежая, мы не можем держать запас на складе, как на заводе. Сам процесс устроен так, что необходимо очень четко планировать, отслеживать и осуществлять операции.
Поэтому нельзя сказать, что бизнес с помощью ИТ решает какие-то задачи, просто информационные технологии — это неотъемлемая часть бизнес-процесса. Остановка любой критичной ИТ-системы, на которой завязаны процессы отгрузки, продаж, логистики, быстро приводит к тому, что разрушается вся стройная логистическая цепь и мы несем очень серьезные убытки.
PC Week: Какие ИТ-решения вы при этом используете?
В. Б.: Четыре года назад совет директоров ГК «Черкизово» принял ИТ-стратегию, которая описывает, куда мы движемся в области ИТ и каким образом делаем это.
Инфраструктурную часть стратегии мы уже реализовали: построили единую интегрированную мультисервисную сеть, в которой работают все приложения, корпоративная телефония, корпоративный интранет. Благодаря этой сети все двести площадок, о которых я говорил, связаны в единую производственную цепочку.
Ядром инфраструктуры является современный центр обработки данных, где сосредоточено основное «железо». Он работает уже около полутора лет и обеспечивает функционирование всех корпоративных систем.
Вторая часть ИТ-стратегии связана с бизнес-приложениями. В качестве поставщика базовой платформы мы выбрали компанию SAP и сейчас переходим на ее продукты. Причем переход на SAP для нас не просто технологический вопрос — поменять одну ИТ-систему на другую, — а процесс, связанный с серьезной трансформацией бизнеса. Параллельно ИТ-отдел занимается унификацией и централизацией существующих ИТ-систем, в основном приложений на платформе «1С», уменьшением их количества и переводом на единые справочники. Это необходимо уже сейчас, чтобы всё работало более эффективно, а впоследствии позволит проще и быстрей проводить миграцию на SAP ERP и логистические системы.
Очень важна для нас и автоматизация документооборота, ведь бизнес перешел на объединенный центр финансового обслуживания. Поэтому весь документооборот мы перевели в электронный вид, используем решение компании OpenText. Выбрали его потому, что оно тесно интегрировано с SAP. Весь оборот первичной документации уже работает в OpenText. К концу года на эту систему будет переведена договорная работа всех юридических лиц нашей группы.
Еще один важный продукт, который мы внедрили не только в SAP-проекте, но и для других систем, это SAP MPG. Он позволяет управлять мастер-данными и для всех систем служит их источником.
И наконец, отдельный большой блок — все, что связано с аналитикой и бюджетированием. Для оперативной аналитики мы используем BI от SAP, а для бюджетирования — Hyperion разработки Oracle.
PC Week: Как проходил выбор поставщика базовой платформы?
В. Б.: Мы рассматривали разных вендоров, смотрели, что используется в нашей отрасли в мире и в России. В итоге сделали однозначный выбор в пользу SAP по совокупности факторов, таких как качество решения, поддержка, наличие в России экспертизы и широкой партнерской экосистемы.
Ну и наконец, цена. Дело в том, что SAP в то время переключилась на рубли. Я считаю, что мы тоже способствовали этому процессу, так как начали переговоры пару лет назад, когда поменялся курс.
PC Week: Как вы справляетесь с такой сложной и многообразной инфраструктурой? Только своими силами или применяете услуги других компаний?
В. Б.: Мы активно используем различные аутсорсинговые сервисы. Например, отдали на аутсорсинг компании Xerox все, что связано с печатью, заключив MPS-контракт на управление сервисами печати. Шли к этому очень долго. Ведь печать — серьезная проблема для нашего бизнеса: на двухстах площадках у нас работает 1800 принтеров всех производителей, которые когда-либо продавали печатную технику в России. Понятно, что сложилось это исторически.
Управлять таким парком трудно, и мы долго искали подрядчика, который был бы готов взять на обслуживание не только свою технику, но и технику остальных вендоров, чтобы эффективно ею управлять, оптимизируя затраты. Около года мы работаем с Xerox и уже ощущаем экономию. Но экономия — это второй этап, на который мы вышли через год после того, как оптимизировали парк. А первый бонус получили практически сразу. Это прозрачная отчетность и прозрачная аналитика по всему парку принтеров, включая количество и себестоимость копий.
Раньше, когда такой большой парк обслуживали несколько различных производителей, простой сбор аналитики требовал серьезных внутренних ресурсов. Мы не могли этого делать онлайн. Но ведь чтобы чем-то управлять, нужно получать информацию.
Ее-то мы и получили с первого месяца после перехода на MPS. В результате смогли увидеть всю картину в динамике: где у нас перерасход, где всё оптимально, а где нет, — и начали этим управлять по-настоящему.
Вообще аутсорсинг для нас — это типичный, рутинный процесс. В том числе и поддержка ключевых систем SAP и «1С», разработка приложений, поддержка ЦОДа.
PC Week: Но тем не менее ЦОД вы внедрили свой, а не взяли в аренду. Почему?
В. Б.: Проект построения ЦОДа мы начали четыре года назад. Оценили совокупную стоимость владения, посмотрели, какие SLA готовы были предоставлять нам операторы. На тот момент они нас не устроили. Сейчас на рынке уже другая ситуация с точки зрения экспертизы, денег и SLA.
В настоящее время мы прорабатываем для нашего ЦОДа решения для аварийного восстановления, Disaster Recovery и уже понимаем, что не будем использовать классический вариант резервного ЦОДа, а возьмем это как сервис.
PC Week: Вы упомянули унификацию софта. А как насчет «железа»?
В. Б.: У нас всё полностью унифицировано. Стратегия ИТ, о которой я говорил, среди прочего подразумевала и архитектурную унификацию с точки зрения стандартов на всю технику для всех площадок. То есть на любой площадке в зависимости от количества пользователей и от критических бизнес-процессов используется стандартная ИТ-архитектура — одинаковые «железо» и софт, начиная от персональных компьютеров и заканчивая корпоративными приложениями.
PC Week: Но на этих площадках, наверное, и раньше были оборудование и софт. Как вы ими распорядились?
В. Б.: Единую инфраструктуру мы строим уже четыре года. А для ИТ-техники это большой срок, идет естественный процесс умирания. За это время старое «железо» было списано, а более-менее новое кое-где еще используется, например, как резервная инфраструктура именно для локальной площадки.
PC Week: Какова цель такой унификации? Что это вам дает?
В. Б.: Наш приоритет — стандартизация. Именно с этого мы начали изменения в инфраструктуре. Причем речь идет не только о вендорах и моделях, но, как я говорил, и о стандарте именно на архитектуру для ИТ-площадки. Мы не пытаемся под каждую площадку придумать что-то свое, а тиражируем стандартное решение.
Это обеспечивает серьезную экономию на запчастях и простоту ИТ-поддержки, в том числе и аутсорсинговой. Ведь в таком случае сотрудник технической поддержки может обслуживать любые площадки, переезжая с одной на другую. Там он имеет дело со стандартным софтом и стандартным набором оборудования, которое стандартным образом соединено между собой. Именно стандартизация архитектуры — это то, что позволяет нам эффективно управлять двумястами площадками.
PC Week: Остались ли у вас еще какие-то недостаточно автоматизированные участки? Каковы ваши планы?
В. Б.: Пока что мы в начале пути — запустили только первый этап ERP-проекта. На стандартное решение перевели торговый дом, который занимается птицеводством. До конца года это торговое решение развернем на новый сегмент — продажу индейки.
На следующий год планируем, что торговый дом всего холдинга будет на SAP’e, и тогда мы замкнем этот контур. В результате прием всех заказов, аналитика по всем клиентам и отгрузка им будут проводиться в одной системе. За счет этого должны повыситься оперативность управления, качество отчетности и планирования.
На будущий год намечен еще один большой проект, не только интересный с точки зрения ИТ, но очень важный для всей компании. Сейчас в Кашире строится новый мясоперерабатывающий завод, который, хоть я и не люблю громких слов, действительно не имеет аналогов в России с точки зрения автоматизации и роботизации производства, а в Европе и Америке ему есть практически единичные аналоги.
Там мы собираемся вместо промежуточных MES-систем использовать решения SAP для производства. Будет запущено производственное оборудование со своим софтом на уровне SCADA, интегрированное с SAP.
PC Week: А как сейчас обстоят дела с автоматизацией производства?
В. Б.: Автоматизация есть, но частичная. На производстве работают специализированные MES-системы от поставщиков оборудования для переработки мяса и курицы. Где-то используются отдельные MES, где-то они интегрированы с действующими учетными системами. В целом для нас это приоритетный вопрос, которому уделяется все больше и больше внимания.
Но интеграция — сложный процесс. Почему в нашей стратегии мы стремимся к одному продукту? Да потому, что создание и поддержка интерфейсов между системами, по моему опыту, всегда отнимают больше времени, чем собственно проблемы самих систем. Интерфейсы — это всегда головная боль.
Построение интегрированного решения на одной технологической платформе или на продуктах одного вендора снижает эти риски и повышает надежность, что легко пересчитывается в деньги и в эффективность производства. В связи с этим мы будем стараться минимизировать количество интерфейсов за счет использования одной линейки продуктов.
PC Week: Вы считаете возврат инвестиций перед внедрением приложений? Насколько оправдываются ваши прогнозы?
В. Б.: Естественно, мы считаем кейсы, причем не столько с точки зрения возврата инвестиций, сколько с точки зрения оптимальности вложений. Ведь мы используем разные финансовые инструменты, такие как лизинг, возвратный лизинг, кредитные схемы. Поэтому для нас расчет кейса заключается в том, как оптимизировать запланированные затраты под наш бюджет.
Эффективность мы тоже считаем, оценивая ее вместе с бизнесом с точки зрения скорости проведения тех или иных операций и необходимых для этого затрат. Но в целом при расчетах эффективности всегда есть большая доля лукавства, так как трудно определить, какое изменение внесло свой вклад —бизнес-процесса или стоимости владения ИТ-системой. Это всегда спорный вопрос.
PC Week: А как насчет окупаемости вашего текущего проекта внедрения SAP в торговом доме?
В. Б.: Ну, окупаемость пока не наступила. Было бы очень сложно этого ожидать спустя всего пять месяцев. Ведь помимо софта мы также купили и «железо». Возможно, ситуация прояснится в начале следующего года, когда мы подведем результаты года нынешнего, проанализируем, посмотрим, насколько у нас изменились скорость и качество обработки заказов, уровень сервиса с точки зрения удовлетворенности наших клиентов, торговых сетей.
Но быстрая окупаемость и не была у нас основным критерием, когда мы принимали решение по переходу на SAP. Это скорее вопрос масштаба бизнеса и сложности процессов.
PC Week: Одним из преимуществ автоматизации является экономия за счет сокращения персонала. Вы этим воспользовались?
В. Б.: Мы не сократили персонал, а перераспределили и оптимизировали его. Например, перевели на общение с клиентами, поскольку в ходе трансформации бизнеса, которой сопровождался запуск SAP в торговом доме, была создана новая организационная единица — единый отдел сопровождения продаж. Туда входят люди, которые общаются с клиентами, принимают заказы, отслеживают их выполнение, решают проблемы. Это своего рода ситуационный центр, который оперативно мониторит все, что связано с продажами.
PC Week: Вы упомянули различные схемы финансирования ИТ-проектов. Каковы они?
В. Б.: У нас есть очень интересные схемы. Например, любопытный кейс с компанией Cisco, в котором мы конвертировали ее техническую поддержку в факторинговое решение, т. е. продажу долга.
Мы приобрели техническую поддержку оборудования Cisco на пять лет, конвертировали это в рубли, получили серьезную скидку. Но мы не готовы заплатить сразу за пять лет, это серьезная сумма, и поэтому использовали факторинговую схему, как бы лизинг поддержки. Наш долг был передан финансовой компании, которая оплатила Cisco всю сумму, а мы погасим долг не перед Cisco напрямую, а перед этой компанией.
Вообще мы любим такие нетривиальные схемы, «мучаем» партнеров и, как правило, добиваемся результатов. У нас принято считать деньги, торговаться, это просто часть нашей корпоративной культуры. Поэтому стараемся применять креативные решения, долго их ищем с поставщиками. Однако они неохотно идут на это. Оно и понятно: проще продать лицензию, чем использовать возвратный лизинг или факторинговые схемы.
Для нас же это очень важно, так как позволяет нам держать ИТ-бюджет под контролем, не раздувать его и в то же время адекватно реагировать на вызовы рынка.
PC Week: Спасибо за беседу.
