Последние лет восемь (аккурат после
Оба бизнеса имеют линейно-функциональную структуру, что позволяет минимизировать издержки при обслуживании потоков. Это значит, что обычно у них присутствуют подразделения трех типов — коммерческие, или фронт-офис (аккаунт-офисы по ключевым заказчикам); производственные, или миддл-офис (центры экспертизы у интеграторов; трейдеры, аналитики, риски/комплаенс у инвестбанков); и поддержка (разнообразные накладные расходы).
Схема бизнеса принципиально транзакционная — сделка поочередно «протаскивается» через коммерческое, производственное и поддерживающие подразделения (понятие продукт отсутствует либо слабо выражено) — есть некий проект, интегратор/инвестбанк зарабатывает свою комиссию, перепродавая продукт (софт/железо, акции/долги) или людей на борту (инженеры/аналитики/консультанты).
В итоге кроме определенной комиссии на продуктах и людях у компании почти ничего не остается — кроме опыта. Однако опыт на хлеб не намажешь, да и к тому же он весьма текуч: в отсутствие бонусов и быстрого развития из интеграторов/инвестбанков люди бегут очень быстро, оставляя компанию не только без компетенций, но и без клиентов.
В марте 2016 г. PwC изучила проблемы инвестбанков и в своем отчете Turning Aroung Investment Banking описала четыре бизнес-модели для них. Попробуем адаптировать эти модели для интеграторов (в частности, к их ИБ-практикам и специализированным ИБ-интеграторам).
Модель «Штангисты»
Модель подразумевает сочетание максимального регионального и индустриального присутствия (в идеале — глобального), большого количества простых сделок (перепродажа простых технологий) и некоторого количества комплексных проектов. Последние строятся на основе полученных на потоке простых сделок значимых скидок и знаний. В целом интегратор выигрывает за счет соотношения цена/качество (value for money), комбинирует высокий доход (поток простых сделок) и высокую маржу (комплексные проекты). В такой модели существует риск сложности сочетания двух разных стилей бизнеса — фактически ритейла и бутиковых комплексных проектов. Такую компанию тяжело как вырастить, так и удерживать в стабильном состоянии (менеджеры двух типов бизнеса будут перетягивать одеяло каждый в свою сторону). Полноценного примера, пожалуй, привести не смогу, что-то подобное регулярно пытаются строить все Топ-5 интеграторов, но у них получается перекос в сторону технологических проектов. Возможно, на этой модели остановятся вышедшие из простой торговли софтом всем известные интеграторы — поток сделок там уже есть.
Модель «Технологический бутик»
Модель подразумевает сочетание максимального присутствия на рынках со специализацией на сложных продуктах (IDM, антифрод, бизнес-консалтинг) или вендорах (Oracle, Cyber-Ark и т. д.). Конкурентность обеспечивается глубокими знаниями сложных продуктов, а также высокой маржинальностью сложных проектов. В модели присутствует риск нерелевантности компетенций текущим потребностям рынка — нишу нужно выбирать очень грамотно и изменять ее вовремя. Близким примером могут быть интеграторы-лидеры по продажам конкретных вендоров в стране, до этой модели может дойти любой ИБ-интегратор средней руки (крупняк вряд ли сможет отказаться от кучи продуктов и клиентов и перестроить бизнес).
Модель «Универсальный игрок»
Модель подразумевает наличие полного микса всех продуктов и максимального охвата сегментов рынка. В такой модели есть свои риски: нужно очень много капитала и людей, можно не успеть выйти на нужный масштаб и проиграть более гибким и маленьким игрокам или не измениться вовремя с тем же результатом. В мире примером выступают компании «большой четверки», в России это лидеры коммерческого рынка ИБ.
Модель «Региональный игрок»
Модель подразумевает фокус на конкретном регионе или индустрии с хорошим пониманием ряда конкретных продуктов. В такой модели есть риск нехватки спроса: объема рынка не хватит для минимально интересного объема бизнеса или придет универсальный игрок и отберет ключевых клиентов, после чего бизнес съежится до незначительных размеров. Примерами служат региональные интеграторы, которые сознательно не ведут активную экспансию, а также «информы» (инсорсеры) крупнейших корпораций; послдение выступают для них регионами сбыта.
Постскриптум
Классические стратегии развития — свои дистрибуция, продукты и разработка — не описаны исключительно потому, что не относятся к интеграторскому бизнесу. Это хорошо видно по аналогии — перекладывая на финансовые рынки это уже не инвестбанк (организация, структурированная вокруг трейдинга по всех его видах — долги, акции, валюты и сырье), а управление активами и корпоративное финансирование — совсем другие по природе виды бизнеса, у которых свои специфичные риски и возможности.
