Высокие темпы трансформации бизнеса — отличительная черта развития современной экономики. Перемены происходят не только в рамках отдельных предприятий, но и в результате поглощений и слияний. При этом нужно понимать, что любая трансформация, затеваемая, разумеется, с целью получения позитивного бизнес-результата, несет в себе очень серьезные риски. Относительно недавняя история знает немало примеров, когда объединение даже, казалось бы, успешных компаний заканчивалось плачевно.
Банк «Открытие» сегодня считается крупнейшим частным банком в России, четвертым по размеру активов среди всех отечественных банковских групп. Он работает на финансовом рынке с 1993 г., но в своем нынешнем виде сформировался в течение нескольких последних лет в результате интеграции более чем десяти банков различного масштаба, в том числе и таких крупных федеральных, как НОМОС-БАНК, Ханты-Мансийский банк и «Петрокоммерц». О том, какую роль играют ИТ в процессе объединения банковского бизнеса, как именно реализовывался проект по ИТ-интеграции, какие при этом возникали проблемы и как они решались, директор по ИТ банка «Открытие» Кирилл Меньшов рассказал обозревателю PC Week Андрею Колесову.
PC Week: Что представляет собой задача интеграции банков с точки зрения ИТ?
Кирилл Меньшов: Тут нужно начать с коммерческой постановки вопроса: зачем вообще такие приобретения нужны бизнесу? Могут быть разные целевые задачи, в том числе сразу целый их набор. И одна из таких задач — повышение эффективности бизнеса. Вот для ее решения как раз ИТ играют важную роль.
Повышение эффективности достигается в двух направлениях. Первое — собственно бизнес. Объединение банков должно иметь некоторый синергетический эффект, когда появляется возможность взаимного дополнения банковских услуг, поскольку каждый банк имеет свое направление деятельности или хотя бы свою специфику. И увязка воедино этих разрозненных комплексов услуг делается при помощи ИТ. Второй путь повышения эффективности — снижение издержек, что, в основном, обеспечивается за счет оптимизации и унификации инфраструктуры, в том числе инфраструктуры ИТ как основы современных банковских механизмов.
При этом должно обеспечиваться одно главное условие: непрерывность бизнеса. Банк не может закрыться на реконструкцию! С учетом сказанного ИТ-проект при объединении банков можно определить так — это последовательная работа по интеграции бизнес-услуг и оптимизации ИТ-инфраструктуры, которая не должна как-либо негативно влиять на непрерывность бизнеса.
PC Week: Как всё это происходило в вашем конкретном случае?
К. М.: Была произведена реструктуризация и интеграция банков, в результате чего из шести банков получилось два банковских кластера: целевой корпоративный и целевой розничный. Проект длился почти два года и в феврале
На практике объединение банков происходит поэтапно. На первом этапе, сразу после сделки, осуществляется юридическое присоединение одного банка к другому на единую лицензию, выполняется реорганизация, требующая поддержки в ИТ-ландшафте, осуществляется базовая интеграция, необходимая для работы банка как единого юридического лица. Внешне для клиентов всё выглядит по-старому, изменения в ИТ-ландшафте минимальны. Это длится примерно полгода. А потом уже начинается реальная интеграция бизнеса с параллельной оптимизацией ИТ-инфраструктуры; эти два процесса взаимосвязаны, ИТ-вопросы в какой-то степени могут влиять и на принимаемые бизнес-решения.
Специфика же банка «Открытие» заключается в том, что приобретение — не одноразовая операция, это процесс. Покупки делались не одновременно, а последовательно, и интеграция каждого купленного банка идет по своему графику. То есть мы имеем несколько параллельных процессов интеграции, каждый из которых находится в своей стадии.
И еще один момент: не следует подобные задачи интеграции рассматривать как нечто неожиданное. Это нормальный процесс развития бизнеса, так его и надо воспринимать. При создании ИТ-системы нужно как минимум морально быть готовым к тому, что ее придётся интегрировать и гармонизировать.
PC Week: Как я понимаю, в этих приобретениях самой крупной была покупка банка «Петрокоммерц». Давайте посмотрим на проект его интеграции.
К. М.: В июне 2015 г. была завершена процедура юридического присоединения банка «Петрокоммерц» к ФК «Открытие»; к тому моменту это были два автономных банка со своими наборами бизнес-процессов, со своей ИТ-инфраструктурой и пр. Тогда начался проект перевода всех филиалов «Петрокоммерц» на общие бизнес-процессы, на единую АБС и общий процессинг, а также оптимизация объединенной сети отделений и филиалов. Проект был выполнен через пошаговую миграцию каждого филиала, а для сохранения достигнутого уровня сервиса проводились доработки продуктов и сервисов на целевой ИТ-инфраструктуре. В феврале
В начале работы по интеграции составляется каталог ИТ-систем приобретенного банка с аналогичным каталогом банка-покупателя. В среднестатистическом банке насчитывается больше ста таких систем, в крупном — около двухсот, многие из них являются бесплатными. Условно в этом списке можно выделить категории ИТ-систем для обеспечения вспомогательных функций (например, бухгалтерия, service-desk) и для решения собственно банковских задач. Во второй, как правило, есть системы, которые отражают специфику банка и являются его конкурентным преимуществом. Такие «заточенные» системы, разумеется, сохраняются, и речь идет только об улучшении их интеграции. В случае однотипных задач (например, бухгалтерия) выбирается какой-то один вариант (не обязательно реализованный у покупателя) и производится соответствующая замена системы у другого банка.
Довольно часто бывает, что выбранная система не полностью охватывает все возможности «отвергнутой». В такой ситуации анализируются те или иные функции, и если оказывается, что надобность в них подтверждается, то выполняется необходимая доработка.
PC Week: В какой мере решение таких задач по гармонизации ИТ-инфраструктур является стандартным? Или это каждый раз уникальный проект?
К. М.: Если проводить аналогии, скажем, со строительством, то это точно не возведение панельных типовых домов, пусть даже и двадцатиэтажных. Это больше похоже на сооружение небоскребов, которое — при наличии, конечно, определенных типовых технологий — проект все же каждый раз уникальный. И все-таки можно выделить два основных сценария. В первом речь идет о приобретении уникального бизнеса с целью его сохранения. Во втором, говоря упрощенно, покупается объем бизнеса, который нужно прибавить к уже имеющемуся. Но здесь тоже есть два случая: небольшой локальный банк и банк федерального уровня, имеющий филиалы. Для небольшого банка миграция может быть сделана за длинные выходные. Если же есть филиальная структура, то работа выполняется последовательно, по схеме «от простого к сложному». Именно так строилась работа с банком «Петрокоммерц». Бывают, конечно, и исключения, например, интеграция всех отделений Ханты-Мансийского банка, который также представляет собой крупную распределенную организацию, проводилась одновременно.
PC Week: Какие трудности встречаются в этой работе и как они преодолеваются?
К. М.: Самое сложное — принять правильные решения о том, какие процессы в приобретенном банке жизненно необходимы, а какими можно пожертвовать, какие являются уникальными, так что их нужно оставить в исходном виде, а какие можно унифицировать. Как правило, ошибки на этом ключевом этапе потом дорого обходятся.
Второй важный момент — как организована процедура миграции и последующая опытно-промышленная эксплуатация, поскольку новая система работает уже в режиме реального бизнеса, но почти неизбежно всплывают ошибки, которые нужно срочно устранять. Особенно критичными обычно являются первые две недели. Ситуация в какой-то степени напоминает испытание нового самолета, впервые совершающего взлет-посадку, когда все аэродромные службы должны работать в режиме повышенной готовности.
В случае с запуском ИТ-систем главное состоит в том, чтобы обеспечить сбор «вестей с полей» — информации о работе на площадках автоматизации. Для этого мы, например, активно используем чаты, чтобы обсуждать вопросы в режиме диалога реального времени. Далее нужно наладить оперативное информирование всех, кто так или иначе участвует в проекте. Например, если у вас выполняется миграция в двух отделениях, и в одном из них обнаружена проблема, то нужно сообщить о ней и во второе отделение.
Получается, что нужно создавать некоторое информационное пространство, в которое вовлекается тысяча человек, а то и больше. И нужно четко показать всем участникам, что процесс идет управляемо, с синхронизацией усилий разных специалистов и групп. Важно, чтобы не возникло паники типа «нам поменяли ИТ-систему, а теперь мы должны в одиночку расхлебывать...»
PC Week: Какими силами вы вели проект — собственными или привлекали внешних исполнителей?
К. М.: В основном всё выполняли наши сотрудники. Было сформировано пять команд, отвечающих за различные функциональные области, при этом их деятельность велась скоординированно. Эти команды были усилены за счет внешних дополнительных специалистов. Разумеется, там, где речь шла о доработке приобретенных автоматизированных банковских систем, принимали непосредственное участие сотрудники вендоров.
PC Week: Как можно оценить полученный экономический эффект с точки зрения ИТ?
К. М.: В результате завершенного проекта интеграции существенно сократились операционные издержки за счет отказа от АБС ЦФТ IBSO и процессинга Way4, которые использовались в банке «Петрокоммерц». Помимо собственно ПО мы смогли отказаться от дорогих в обслуживании RISC-серверов класса Hi-End, что соответствует нашей давно выработанной стратегии использования архитектуры х86.
PC Week: Спасибо за беседу.
