Как только заходит речь про лекарство от множества корпоративных недугов, сразу вспоминается термин «динамичность». Именно она чаще всего используется для преодоления организационной жёсткости, опирающейся на решения прошлого века, предусматривающие контроль по вертикали и обременённые управленческими процессами, зачастую ограничивающими творчество и препятствующими инновациям.

Правда переход на динамичную модель не всегда приводит к успеху. Не исключено, что главная причина неудач заключается в отсутствии понимания, каким образом эта концепция может помочь компании в решении её проблем.

Генеральный директор проекта Agile Management компании CA Technologies Анжела Туччи в опубликованной на сайте Enterprisersproject.com статье предлагает посмотреть правде в глаза. Динамичность в современной корпоративной культуре — это такое же модное слово, как синергия. Зачастую его употребление способствует исключительно повышению KPI отдельных сотрудников, не оказывая при этом никакого влияния на деятельность компании.

Туччи рассказывает, что в своей деятельности предпочитает не делать идолов из терминов, а использовать лучшие на сегодняшний день практики разработки продуктов. Такой подход эксперт называет «организационным метаболизмом» и считает его наиболее эффективным для применения.

Метаболизм в природе — это совокупность происходящих в живых организмах химических процессов, при помощи которых пища превращается в энергию и устраняются отходы. Соответственно, в бизнесе под метаболизмом следует понимать систему, преобразующую активы (деньги, сотрудники, время...) в потребительскую ценность, минимизируя при этом бессмысленные затраты.

Динамичность ценна не сама по себе — она лишь реакция бизнеса на новую реальность, в которой клиенты ждут постоянных обновлений и инноваций. Чтобы не отставать от конкурентов или даже опережать их, все бизнес-процессы необходимо максимально ускорить. Туччи предлагает пять правил, которые необходимо учесть при трансформации процессов.

1. Иметь точное видение результата. Точное определение желаемых результатов — необходимое условие для трансформации бизнеса. Могут меняться текущие задачи и способы их решения, но окончательная цель должна всегда оставаться постоянной, как стрелка компаса, всегда указывающая не север.

Компании могут быть разными, поэтому какой-то единой для всех цели не существует. Успешные проекты объединяет только наличие цели и критериев оценки её достижения — именно это помогает руководству эффективно трансформировать бизнес при изменениях на рынке.

2. Учитывать культуру. Для привлечения и удержания лучших специалистов руководство компании должно создать культурную среду, в которой они могут процветать. В этом случае они мотивированы самостоятельно следовать лучшим из существующих на текущий момент практик, если наделить их соответствующими полномочиями.

Организационные вертикали постепенно становятся слишком неповоротливыми и неэффективными. Чтобы быстро адаптироваться к частым изменениям, компания должна организовать некий «передний край», обеспечивающий работающую обратную связь.

Разумеется, сами лидеры должны стать не только частью этой культурной среды, но и примером для подчинённых. К сожалению, руководители часто заблуждаются, когда ожидают от сотрудников большей гибкости, не меняя при этом собственного поведения.

3. Пересмотреть бизнес-процессы. Большинство используемых корпорациями бизнес-процессов были созданы несколько десятилетий назад с целью автоматизации уже существующих стандартных процедур. Как правило, они ориентированы на крупносерийное производство каких-либо изделий.

Если руководство решило улучшить «организационный метаболизм» компании, оно должны переосмыслить перенесённые из XX века процессы. Сегодня необходимо не только управление, но и предоставление людям возможностей — иерархии постепенно заменяются партнёрством.

4. Найти нужные инструменты. Концептуальные решения не будут иметь практических последствий, если за ними не следуют технические изменения. Анжела Туччи отмечает важность выборов правильных инструментов, которые позволят достичь желаемых результатов и помочь команде в переходе на более эффективные принципы частичной саморегуляции.

В качестве кандидатов на замену следует рассматривать и платформу для разработки, и внутреннюю систему учёта рабочего времени, и инструментарий для совместной работы. Важно понимать, что устаревшие решения будут только тормозить «организационный метаболизм», а это может свести на нет все административные усилия руководства.

5. Не бояться ошибок. Сотрудники компании должна понимать, что не потеряют своё место, если их рискованное, но разумное решение потерпит неудачу. Поскольку более динамичные концепции включают в себя определённое расширение полномочий персонала, этот тезис должен казаться очевидным, но на практике дела иногда обстоят иначе.

При реформе внутренней культуры компании, её организационной структуры и бизнес-процессов неудачи неизбежны. Разумные риски следует поощрять — важно извлекать из ошибок уроки и делать правильные выводы.