Цифровая трансформация и бизнес-аналитика

Сегодня много говорят и пишут о цифровой трансформации финансового сектора. Между тем очевидно, что заявляемые повсеместно посылы цифровизации — автоматизация средств производства банковских услуг для снижения издержек, повышения эффективности бизнес-процессов, прибыльности и конкурентоспособности — двигали автоматизацию в кредитных организациях и год, и 10, и 15 лет назад. С этой точки зрения цифровая модернизация — вовсе не прорыв, а закономерный результат эволюционного развития бизнеса и поддерживающей его ИТ-инфраструктуры, в результате чего маржинальность банковских услуг должна повышаться, а сам сервис — приобретать новые свойства, более соответствующие ожиданиям современных потребителей. При этом увеличение прибыльности — доминирующая цель, а мобильность и другие созвучные духу времени характеристики финансовых услуг — иллюстрация только одной лежащей на поверхности грани диджитализации банковского бизнеса.

Внутри финансовой организации скрыты более масштабные цифровые задачи, которые предполагают использование систем бизнес-аналитики, прежде всего инструментов Corporate Performance Management (СРМ) на базе хранилищ данных и технологий Big Data, для превращения разнообразных данных/цифр, генерируемых в процессе ее деятельности и собираемых из внешней среды, в полезную информацию, позволяющую повысить доходность услуг и клиентов, эффективность процессов и рентабельность бизнес-направлений и банка в целом.

Системы сбора, обработки данных, их анализа, подготовки отчетности и построения обоснованных финансовых планов, сценариев и прогнозов влияния изменений рыночной ситуации на поведение клиентов и объемы продаж становятся все более востребованы, несмотря на общий спад на ИТ-рынке. Так, по предварительным итогам первой половины 2017 года количество новых СРМ-проектов в российских банках как минимум на 20% превысило показатели за аналогичный период прошлого года. С одной стороны, к использованию СРМ-систем финансовые институты подталкивают новые требования регулятора в соответствии с рекомендациями Basel III, с другой — стремительное расслоение банковского рынка и растущая конкуренция в борьбе за клиента. В ситуации, когда крупнейшие банки создают собственные ИТ-компании для реализации продвинутых финансово-технологических сервисов, другим не столь привилегированным участникам рынка надо выстоять в этом соперничестве. Ограничения по ресурсам заставляют их в полной мере задействовать внутренние резервы, чтобы добиться максимальной прибыльности, избегая конкуренции на почве финтеха и обеспечивая соответствие все более жестким нормативным требованиям к капиталу, управлению рисками и проч. В подтверждение добавлю, что рост внедрений СРМ-систем в этом году происходит, в первую очередь, за счет банков второго эшелона — на их долю приходится более 80% всех вновь стартовавших проектов автоматизации задач бизнес-аналитики. В тройку лидирующих СРМ-приоритетов входит автоматизация управления операционной эффективностью (38%) и прибыльностью (25%), бюджетирование (25%), а также внедрение инструментов риск-контроля и подготовки регуляторной отчетности (12%).

СРМ-системы максимально используют накопленный цифровой потенциал банков и помогают анализировать взаимосвязи корпоративной эффективности и источников прибыльности; оптимально распределять ресурсы и управлять капиталом за счет скрупулезной оценки рисков; персонифицировать клиентские предложения, снабжая менеджеров необходимыми цифрами и отчетами; совершенствовать банковские услуги и бизнес-процессы на основе их функционально-стоимостного анализа; минимизировать и оперативно контролировать неоперационные издержки и проч.

Демассификация рынка и аналитический CRM

Снижение доходности массовых банковских продуктов на фоне обостряющейся борьбы за клиента требует от кредитных организаций тщательно вглядываться в своего потребителя, чтобы наиболее точно подбирать для него характеристики услуг. Сегодня на системы бизнес-аналитики все чаще возлагается решение задач по сегментированию рынка, разностороннему анализу данных о клиентах, планированию и оценке фактической прибыльности клиентских групп и крупных клиентов. Это так называемый аналитический CRM — важнейший инструмент банковских маркетологов. Его цель — с помощью различных видов анализа выявить группы потребителей со схожими предпочтениями и ожиданиями, чтобы фокусно «бить в цель», предлагая им конкурентные условия оказания услуг с наилучшей маржинальностью. Такой подход позволяет не только сохранять клиентов, но и повышать их прибыльность.

Технологическую основу построения аналитического CRM на СРМ-платформе составляют инструменты сбора данных в хранилище из различных внутренних и внешних источников (АБС, CRM-систем, социальных сетей и др.), обеспечения качества клиентских данных, включая механизмы получения «единого клиента», развитые средства анализа и визуализации, приложения для планирования и расчета финансового результата в различных аналитических разрезах, в том числе по клиентам и клиентским сегментам. Ключевое преимущество реализации аналитического CRM на базе СРМ — поддержка планирования и оценки прибыльности по клиентам с учетом трансфертных доходов и расходов и аллокаций накладных расходов. В последнее время все чаще применительно к таким инструментам используют термин «интеллектуальная аналитика». Комплексное решение этих задач вне CPM практически невозможно.

Базельские принципы и управление прибыльностью на основе рисков

Задуманные для поддержки технологий стратегического управления, финансового бюджетирования и контроля прибыльности CPM-системы давно шагнули за границы финансовых департаментов. Постепенно их стали использовать не только для планирования и расчета показателей эффективности и анализа источников формирования прибыли, но и для оценки показателей рисков. Сегодня модели СРМ от продвинутых вендоров позволяют устанавливать связь между плановыми и фактическими показателями эффективности и риск-факторами. Хотя подобные инструменты до недавнего времени были практически не востребованы российскими банками, работа по преобразованию СРМ-платформ в решения для управления эффективностью на основе рисков (Risk-Corporate Performance Management, R-СРМ), проделанная отдельными отечественными разработчиками, оказалась совсем не бесполезной.

Жесткая конкуренция на финансовом рынке и последовательная поддержка принципов банковского надзора Basel III, в частности требований к достаточности капитала, в нормативных актах Банка России в ближайшем будущем должна сделать управление прибыльностью на основе рисков приоритетным направлением цифровой трансформации банков.

Рыночная ситуация вынуждает кредитные организации не только минимизировать риски, а обоснованно управлять ими для максимизации конкурентных преимуществ и прибыльности. На повестке дня задачи автоматизации планирования капитала, прогнозирования, мониторинга и контроля риск-факторов, моделирования структуры активов и пассивов, исходя из заданных показателей эффективности и установленного уровня рисков.

Мониторинг эффективности, BI-независимость и визуальная аналитика

Понятие мониторинга эффективности трансформируется вместе с распространением СРМ за границы финансовых департаментов. Сегодня ожидания стратегов и маркетологов, финансистов и бухгалтеров, менеджеров по развитию бизнеса и продавцов, риск-менеджеров и других потребителей СРМ в банках связаны с оперативным получением доступа и анализом самых разных плановых и фактических показателей эффективности: стратегических KPI, оценок прибыльности, нормативов ликвидности и проч.

Вместе с тем, банковский сегмент еще очень далек от цифровой зрелости. Системами бизнес-аналитики, заслуженно выступающими в роли фундамента цифрового бизнеса и отвечающими за планирование, мониторинг и анализ эффективности, оснащены менее трети участников рынка. Полуручные технологии управления эффективностью, основанные на использовании отчасти самописных баз данных, отчасти табличных процессоров, — «камень на шее» современных банков. Они несут путаницу и порождают ошибки, сужают массив информации для анализа и искажают действительность, лишены наглядности и навязывают руководителям неудобные многостраничные отчеты, работают с опозданием и тормозят принятие решений.

Цифровизация предполагает замену устаревших подходов и инструментов мониторинга эффективности на всех уровнях управления. Приоритет специалистов и аналитиков — BI-самообслуживание для извлечения знаний из больших объемов корпоративных и внешних данных. Для них важнее всего получить независимость от ИТ-специалистов в отношении доступа к данным, собственными силами выполнять произвольные запросы и оперативно получать отчеты. Для топ-менеджеров и руководителей актуальны средства компактного визуального представления информации о состояния бизнеса, которые позволяют моментально разглядеть значимые факты, спрятанные в информационной массе и незаметные в табличном представлении, мгновенно оценивать влияние на бизнес внутренних и внешних факторов, чтобы быстро вникать в суть и принимать обоснованные решения. Только один грамотно организованный дашборд (dashboard, информационная панель) заменяет для руководителя стопку отчетов, когда на одном экране менеджер с помощью виджетов и инфографики может увидеть, например, развернутый портрет прибыльности: по банку, клиентским сегментам, продуктам, каналам и точкам продаж. Для современных руководителей принципиальным требованием становится работа с дашбордами с телефонов и планшетов. Это обеспечивает менеджерам пространственную мобильность и позволяет принимать управленческие решения, находясь вне офиса и не теряя при этом в качестве их подготовки.

Автор статьи — заместитель генерального директора по развитию бизнеса Intersoft Lab.