Для успешного перевода деятельности организации в режим Agile недостаточно приказа сверху, и ее лидерам необходимо освоить эту методологию как способ ведения бизнеса. Дуг Докери, архитектор Agile-решений и опытный инструктор по их реализации, размышляет на страницах портала InformationWeek о новых обязанностях, которые ложатся на плечи руководителей компаний, взявших курс на Agile.

Перед руководителем, думающем о внедрении методов Agile в своей организации или о расширении уже работающих практик Agile на другие группы или департаменты, может представиться возможность получить наибольшие технологические результаты за всю его карьеру. При правильной реализации и управлении Agile позволит:

  • детально контролировать ваши затраты на ИТ и разработки;
  • угадывать, как ваши группы могут эффективнее реагировать на изменения рынка;
  • видеть, как ваши сотрудники создают ценности и сообразуют свою работу со стратегией организации.

Все это звучит впечатляюще. Но вместе с тем следует предупредить, что за успех или неудачу в переходе к Agile в значительной мере ответственны сами лидеры организации. Давно известно, что ключевым фактором успеха проектов по изменению управления является активная и ясно видимая поддержка со стороны руководства. Исследования показали, что при наличии эффективной поддержки сверху 72% проектов достигают или превосходят поставленные цели, тогда как при ее отсутствии успешными оказываются лишь 29%.

Agile влияет на всех

Большой процент людей, занимающих руководящие посты, считает, что переход к Agile не повлияет на них самих или характер их поведения. Это вовсе не так. Для успешной трансформации очень важно, чтобы руководители взяли обязательство перед собой, другими членами руководства и своими подчиненными действительно преобразовать бизнес. Это означает трансформацию в работе каждого из сотрудников.

Хорошая новость состоит в том, что входя в состав руководства, вы, вероятно, имеете ряд базовых качеств, которые сослужат вам хорошую службу при переходе к Agile. Это умение быть лидером и общаться с людьми, сильный интеллект, способность брать на себя инициативу, честолюбие, упорство, гибкость и чувство долга. Все это будет вам помогать, но, возможно, наибольшую роль будет играть ваша способность брать обязательства перед своими подчиненными и твердо им следовать. В чем же будут состоять эти обязательства?

1. Опирайтесь в ведении бизнеса на реальные данные. Мы проводим бесчисленные совещания по поводу сроков, про которые заранее известно, что они не будут соблюдены, функций, про которые заранее известно, что у разработчиков нет опыта для их создания, и бюджетов, про которые заранее известно, что они недостаточны для решения поставленных задач. Обязуйтесь вести бизнес, принимая честные решения на основе данных.

2. Измеряйте работу групп по ее ценности для организации. Создание ценностей должно ставиться выше, чем соблюдение графиков. Реально работающее ПО должно ставиться выше, чем его спецификации. Суть в том, что некоторые вещи приносят организации больше пользы, чем другие. Определяйте, что имеет наибольшую ценность, и используйте эти метрики в оценке работы ваших сотрудников.

3. Предоставляйте работникам необходимые им возможности обучения. Чтобы освоить азы Agile-методологий, требуется обучение. Кроме того, будучи непрерывным процессом улучшения, Agile также является непрерывным процессом обучения. Обучаясь, ваши группы будут все лучше осваивать процесс.

4. Изучайте методы Agile сами. Лидерам требуется достаточно глубокое понимание методов Agile, чтобы отвечать на вопросы других людей и уметь рассказать про детали проекта. Вы не сможете защитить свою точку зрения и убедительно осветить тему, если вы с ней недостаточно знакомы.

5. Смело отвечайте оппонентам Agile. Возможно, вы встретитесь с предложениями вернуться к старым подходам. Возможно, кто-то будет оспаривать реальную нужду в столь большой прозрачности. Немедленно отражайте эти доводы. Это будет не подавление диссидентства, а просвещение и укрепление единства.

6. Ведите свой персонал по нужному пути. Ваши группы учатся работать совершенно по-иному. Особенно это трудно вначале, когда практики Agile высвечивают все, что раньше делалось неправильно или уводило в сторону. Терпеливо учите и направляйте людей.

7. Вознаграждайте обучение и отмечайте даже малые успехи людей. Давайте людям понять, что вы осознаете их неустроенность при организационных изменениях и готовы постепенно ее преодолеть, отмечая каждую важную веху, достигнутую на этом пути.

Лидеры должны осознать, что поддержка успешной Agile-трансформации находится на их ответственности. И им надо понимать, что эта трансформация является длительным процессом. В нем могут возникать проблемы, однако использование специализированных программных средств и привлечение опытных наставников поможет компании добиться сильных и устойчивых результатов. Возьмите персональные обязательства перед своими людьми и попросите у них того же в отношении вас.