Цифровая трансформация быстро проникает в корпоративное пространство, но в то же время вызывает беспокойство в рядах бизнес- и ИТ-лидеров. Панический настрой связан с тем, что как правило эти должностные лица не спешат привлекать новые технологии, дожидаясь пока они пройдут рыночную обкатку, появятся первые результаты внедрений — удачных либо нет. Но темп изменений не оставляет времени на ожидание, пишет на портале Techopedia президент разработчика корпоративного ПО Unosquare Джанкарло Де Вис. Цифровизация постоянно «обрастает» новыми технологиями, в том числе 3D-печатью, Интернетом вещей (IoT) и искусственным интеллектом (ИИ).

Существующий технологический ландшафт более не может позиционировать цифровизацию как надстройку или дополнительную функцию для существующих каналов продаж, продуктов или услуг. Выявление способов цифровизации, ее привлечение в бизнес-процессы должно стать основой будущих стратегий для руководителей большинства, если не всех организаций. Вышедший в 2015 г. в отставку генеральный директор Cisco Джон Чемберс заявил: «В ближайшие 10 лет мы можем недосчитаться почти 40% компаний — они попросту вымрут, если только не изобретут способы изменить себя для привлечения новых технологий».

В исследовании, проведенном в 2017 г. экспертами Harvard Business Review, говорилось, что на то время по пути «цифрового переосмысления» шло менее 20% компаний, другая часть сошла с дистанции, растеряв инновационный заряд, третья — еще не начинала свой путь.

И все же: что такое цифровое трансформация? В более широком понимании под ней подразумевают совокупность цифровых технологий для улучшения стратегических позиций компании. Цифровая трансформация — это не только ультрасовременные технологии типа IoT, ИИ или предиктивной аналитики. Помимо них она включает разработку и внедрение обновленного ПО для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), новые методологии разработки, замену операционных инструментов.

Многие компании или даже индустрии приходят к необходимости трансформации различными способами. Особенно передовой в этом смысле выглядит индустрия развлечений, которая целых 20 лет занимается внедрением сквозного цифрового преобразования — начиная с инструментов для съемок и софта для постобработки и заканчивая маркетингом и дистрибуцией. Однако многие компании в этой индустрии не дожили до наших дней, так и не осмыслив, что им могла принести трансформация. В качестве диаметрально противоположного подхода можно привести пример двух очень крупных компаний, судьба которых сложилась по-разному.

В 1985 г. Blockbuster c более чем 9 тыс. магазинов по всему миру возглавила рынок видеопроката, но со временем компания перестала реагировать на требования клиентов, не желая осваивать новые технологии для просмотра видео, и ее место заняла Netflix. Компания ввела модель потокового видеовещания — то, чего хотели пользователи, но на что не решилась Blockbuster. В мае капитализация Netflix превысила 153 млрд. долл., что позволило ей обойти Walt Disney, но примечательно, что она никогда не чуралась экспериментов, адаптируясь к постоянно меняющимся привычкам клиентов и технологиям передачи данных.

Чтобы не повторить судьбу Blockbuster и ей подобных, компании должны подходить к цифровизации осмысленно, избегая следующих распространенных ошибок:

  • неспособность четко определить цели проекта;
  • стремление свести отсталое мышление и устаревшие операционные процессы с новыми технологиями;
  • отсутствие компромисса, когда заинтересованные в проекте стороны не желают прийти к единому мнению по поводу требований к проекту, выбору технологий и способов разработки;
  • выбор технологии и ее внедрение проводится с целью замены одной технологии на другую, но этот выбор не приводит к сдвигу в корпоративной культуре компании.

Так как же компаниям избежать подводных камней, готовясь к эксперименту? Несколько советов помогут прояснить ответ на этот вопрос.

Цифровая трансформация — не значит абсолютная трансформация

Приступая к цифровизации предприятия нужно понимать, что она не должна касаться каждого аспекта бизнеса. Миграция технологий производится не ради самой миграции — она должна оказывать влияние на внедрение технологических преимуществ, но не должна затрагивать основную линию бизнеса. Другими словами, не стоит гнаться за новомодными веяниями в ущерб хорошо налаженной механике рабочих процессов. Нередки случаи, когда необдуманная спешка приводила к тупиковым ситуациям. Чтобы это предотвратить, руководители организации должны убедится, что технологии, которые они собираются внедрять, стабильные, проверенные и могут приносить деловые выгоды, и лишь затем инвестировать в них.

Выбор целей и задач

Зачем вы приступаете к цифровизации? Какие требования к ней вы предъявляете? Что ожидаете получить на выходе? Это простые вопросы, но от правильного ответа на них зависит будущее вашей компании. Примите к сведению, что к цифровой трансформации не существует универсального подхода — каждая компания понимает ее по-разному, у каждой — свои задачи и цели, но есть один объединяющий момент — внедрить инновации без четкого плана и конкретных целей невозможно в принципе. Выбирая цели, отталкивайтесь от того, что они должны быть приоритетными, обрисуйте круг задействованных лиц и затем создайте дорожную карту для внедрения соответствующих технологий.

Подбор команды

Цифровая трансформация — это не просто «еще одна технология», которая сегодня есть, а завтра ей на смену придет другая. Она затрагивает очень многие аспекты бизнеса и полностью меняет порядок его ведения. Запуская цифровое преобразование, начните с оценки командной динамики. Какие подразделения оно затронет? Как они на это отреагируют? Стоит ли применить технологию к нескольким бизнес-единицам и функциональным группам, или они должны оставаться независимыми? Эксперты продолжают дискуссии по поводу того, что эффективнее — укрупнение подразделений или разрозненная работа в виде межфункциональных групп. Последнее становится новомодной тенденцией, но, как показывает практика, создание межфункциональных команд не всегда приводит к успешному внедрению технологий.

Ответив на эти вопросы, компания должна приступить к формированию команды по управлению проектами — она должна распределить обязанности и ответственность за выполнение задач, предусмотренных в дорожной карте. Каждый человек в команде и во всей организации должен дополнять других и способствовать достижению стратегической цели. Оперативная команда по внедрению цифровых преобразований может включать руководителей ИТ-отдела (он будет отвечать за техническую экспертизу), отдела маркетинга (продвижение цифровых инициатив внутри и за пределами компании), а также операционных сотрудников, которые будут воплощать в жизнь идеи проекта.

Ожидания

Перемены никогда не даются легко, а резкие — в особенности. Люди начали опасаться, что такие технологии, как интеллектуальная автоматизация, несут угрозу их карьере и могут лишить их средств к существованию. Крайне важно, чтобы компании пытались развеять эти опасения, проводя диалог с сотрудниками. Им нужно донести, что внедрение удобных и легко настраиваемых технологий не только не приведет к их увольнению, но наоборот — избавит от рутинных, повторяемых операций и высвободит время для создания реальных ценностей для предприятия.

Финальным штрихом цифровизации должна стать проекция компании в будущее. Она должна постоянно сверяться с дорожной картой, проводить аудит сделанной работы, отмечать, что ей предстоит делать дальше. Такая работа повышает командный дух в компании, способствует цементированию связей. По мнению многих экспертов, лучше всего проводить трансформацию поэтапно, не нужно хвататься за все сразу, но, с другой стороны, важно также на застрять на каком-либо из этапов. Как сказал ИТ-директор International Hotel Group Эрик Пирсон, «цифровая трансформация — это не тот случай, когда большой побеждает маленького, а когда быстрый побеждает медленного».