Автоматизация бизнес-процессов: “золотой” алгоритм

На рынке растёт спрос на проекты внедрения BPM-систем. Это связано с желанием руководства компаний повысить эффективность процессов и автоматизировать рутинные операции.

Для автоматизации бизнес-процессов существует огромное количество как специализированных решений, предназначенных для конкретных задач и вобравших в себя лучшие практики информатизации в своей области, так и гибкие платформы, характеризующиеся некоторым набором готовых решений для тех или иных сфер и возможностью их адаптации под индивидуальные требования.

Независимо от того, какой подход выбран для автоматизации, есть «золотой» алгоритм действий, который позволит достичь поставленной цели, не бросить проект на полпути, разуверившись в таком нелегком деле, как автоматизация бизнес-процессов.

Давайте рассмотрим, какие шаги должны быть пройдены для достижения цели повышения эффективности и к чему нужно быть готовым на этом пути.

1. Моделирование бизнес-процессов

Для качественной автоматизации бизнес-процессы должны быть задокументированы с использованием актуальных моделей («as-is») и подробным описанием шагов бизнес-процесса.

Для моделирования бизнес-процессов лучше привлекать специалистов извне. Но данную задачу имеет смысл выполнять при непосредственном участии владельцев этих бизнес-процессов. Так, не отвлекая сотрудников от рабочей деятельности и не затянув моделирование на неприлично длительный срок, можно получить релевантный результат.

При моделировании бизнес-процессов следует особое внимание уделить тому, чтобы полученные в итоге схемы действительно описывали всю многогранную картину реального положения дел, включая все нюансы. Не стоит идти путём описания бизнес-процессов на основе только лишь существующих регламентов, так как в 99% случаев регламенты не охватывают всей картины или являются неактуальными. Лучше всего дать внешним консультантам возможность поучаствовать в описываемых бизнес-процессах в реальной работе. Таким образом, значительно повысится точность описания бизнес-процессов.

При моделировании бизнес-процессов для их последующей автоматизации удобно использовать нотации eEPC или BPMN, так как они содержат не только информацию о выполняемых функциях, но и соотносят данные функции с участниками процесса, событиями, выходными данными (документы, информация и т. п.). Наличие данных объектов на схеме бизнес-процесса сильно упростит задачу уже при непосредственной автоматизации, так как явно демонстрирует, какие из них должны быть предусмотрены в будущей бизнес-системе.

2. Анализ бизнес-процесса и оптимизация

Следующий шаг — анализ бизнес-процессов на предмет возможности оптимизации. Качественная оптимизация выполняется в два этапа:

• анализ на предмет наличия морально устаревших этапов, которые могут быть усовершенствованы или вовсе упразднены;
• анализ на предмет возможности оптимизации путем применения программного обеспечения.

Первый шаг может выполняться самостоятельно, без привлечения внешних консультантов (или с привлечением, например, внутренней службы управления качеством). Здесь превалируют логика и наличие абстрактного мышления, знание benchmarking в вопросах организации автоматизируемого бизнес-процесса и готовность бороться с бюрократией и устаревшими подходами. При этом в решении данной задачи важно чутко чувствовать грань, после которой идея оптимизации какого-либо этапа бизнес-процесса становится нереалистичной для внедрения в текущих условиях и контексте организации.

Полезным решением является пилотирование оптимизированного бизнес-процесса на фокус-группе единомышленников (пока без использования целевой бизнес-системы). Такой подход позволит проверить реалистичность сделанных предположений и откорректирует целевую модель «to-be».

Для второго шага обязательно необходимо привлечь подрядчика, имеющего компетенцию по выбранному программному обеспечению. Подрядчики с опытом в автоматизируемой области имеют больший потенциал, так как могут предложить best practice для решения тех или иных задач. С использованием программного обеспечения могут быть автоматизированы такие рутинные операции, как отправка уведомлений на электронную почту, автоматическая генерация отчётности или каких-либо печатных форм, уход от использования бумажного документооборота в пользу представления информации в интерфейсах системы. Как лучше решить эти и подобные задачи — подскажет именно подрядчик.

На выходе решения данной задачи — модель бизнес-процесса «to-be», всецело демонстрирующая, каким будет бизнес-процесс после его автоматизации с использованием конкретного программного обеспечения.

При выполнении задачи анализа и оптимизации полезным будет выделить ключевые измеримые показатели эффективности бизнес-процесса (KPI, key performance index), которые позволят впоследствии не только оценить успешность автоматизации, но и осуществлять мониторинг деятельности на постоянной основе.

3. Готовность к изменениям и участие руководства

При решении всех этих задач необходимо быть готовым к изменениям. В первую очередь, речь идёт о руководстве. Подчиненные не всегда готовы принять решение о кардинальном изменении процесса, и в этом вопросе могут опасливо озираться на руководителя, напрасно считая, что он не примет новый подход.

Решением этой проблемы является непосредственное вовлечение руководителей в проект и их самоличное участие. Более того, это всегда повышает личный авторитет руководителя и подчеркивает его компетентность в управлении организацией.

Однако нередко руководители заявляют о своей готовности, но на деле оказывается, что она характеризуется лишь незначительными изменениями, неспособными привести кардинальным результатам. Поэтому важно действительно представить себе, на какие изменения вы готовы для достижения поставленной цели и где граница этих изменений.

В отношение рисков часто используют понятия «толерантности к риску» и «аппетита к риску». Эти же самые понятия можно применить и к изменениям, поэтому полезным будет оценить свои (и организации) толерантность и аппетит к изменениям.

Необходимо быть готовым не только поддерживать эту готовность в течение всего проекта автоматизации, но и транслировать её своим подчиненным и коллегам. Персонал всегда тяжело встречает изменения, и именно поэтому важно вести качественную информационную поддержку и самолично принимать участие в таком проекте.

4. Организационные изменения

В ходе реализации проекта автоматизации важно оценить, какие организационные изменения последуют при внедрении системы. Ведь следствием может являться, например, упразднение тех или иных подразделений компании или должностей. За этим последует изменение должностных инструкций. Или, наоборот, после внедрения информационной системы может потребоваться реорганизация, создание новых подразделений и ставок (например, для сопровождения будущей системы).

Все эти вопросы должны быть тщательно проработаны и зафиксированы в реестре организационных изменений. По каждому пункту должен быть предусмотрен план действий, со сроками и ответственными. В каких-то случаях это будут вполне механические действия, подразумевающие только актуализацию должностной инструкции. В других — это может быть диалог с сотрудником о смене его рода деятельности в компании в связи с упразднением функций, а может и более неприятный диалог.

5. Актуализация документации

Отдельной задачей, в дополнение к актуализации должностных инструкций, является актуализация регламентов, документирующих порядок работы в компании в части измененных процессов.

Актуализацию следует также разбить на два этапа: актуализация при внедрении системы и по итогам опытного периода эксплуатации, когда новый процесс проходит обкатку и сглаживаются его углы, отрезается лишнее или дополняется упущенное.

Для качественного подхода следует проанализировать, какая документация потребует актуализации. Важно не упустить регламенты, которые описывают смежные бизнес-процессы, ведь они также могут претерпеть изменения вследствие внедрения BPM-системы.

Для управления этой задачей формируется реестр актуализации документации, аналогичный упомянутому в предыдущем пункте и взаимосвязанный с ним в вопросах разработки положений о подразделениях и должностных инструкций.

6. Внедрение

Проект внедрения информационной системы — отдельная наука, характеризующаяся уникальными методиками и знаниями. Это совместная деятельность подрядчика и заказчика, успех которой во многом характеризуется опытом подрядчика в управлении проектами и в качественном выполнении выше обозначенных пунктов.

Нет смысла в рамках настоящей статьи пробовать описать все нюансы этой деятельности, но обозначим основные сведения, которые следует понимать, прежде чем изучить данную тему более подробно:

Проект состоит из основных трех этапов (если немного упростить ГОСТ 34):

• Проектирование. Выполняются моделирование бизнес-процессов, сбор требований к будущей системе, формирование концепции системы и разработка проектной документации.
• Разработка. Выполняются настройка системы и документирование.
• Ввод в действие. Выполняются подготовка к вводу в действие, обучение персонала, утверждение документации, предварительные испытания системы и опытная эксплуатация.

После подтверждения успешного прохождения опытной эксплуатации осуществляется ввод в промышленную эксплуатацию и передача на гарантийное и далее постгарантийное сопровождение.

7. Цикл PDCA

Знаменитый цикл PDCA Деминга-Шухарта, широко применяемый в системах управления качеством, позволяет совершенствовать процессы и оставаться актуальным в любой момент времени.

Применение цикла позволяет многократно выполнять адаптацию бизнес-процесса в соответствии с изменяющимся контекстом деятельности. Он заключается в следующем нехитром наборе шагов:

• P — plan — планирование работ;
• D — do — выполнение запланированной деятельности;
• C — check — измерение результатов выполненных задач, анализ KPI и корневых причин несоответствий;
• A — act — выполнение мер для устранения выявленных несоответствий, адаптация бизнес-процесса для обеспечения его соответствия требованиям.

Этот цикл полезно применять и в отношение проекта автоматизации бизнес-процесса. Шагами Plan и Do в таком случае станет непосредственно проект. В рамках шага Check необходимо подвести итоги проекта, получить данные о KPI автоматизированного бизнес-процесса, сравнить их с показателями до автоматизации и целевыми показателями, собрать обратную связь от сотрудников и пользователей. В рамках шага Act — запланировать и применить меры по совершенствованию бизнес-процесса и BPM-системы, актуализации документации.

Напоследок следует добавить, что не стоит разочаровываться в случаях, если не получилось охватить всё разом. Всегда есть возможность пойти дальше и применить цикл PDCA для реализации проектов развития и масштабирования внедренной BPM-системы, запланировав дальнейшие шаги, воплотив их в жизнь, измерив результаты и откорректировав итог.