Многие годы корпоративной архитектурой ведал ИТ-департамент, но влияние прорывных технологий привело к тому, что некоторые связанные с ней функции лучше вывести из подчинения ИТ, пишет на портале ComputerWeekly ведущий консультант и исследователь независимого аналитического центра Leading Edge Forum Спенсер Изард.

В подавляющем большинстве случаев функции по разработке и обеспечению бесшовной работы корпоративных архитектур всегда ориентировались на технологии, поэтому ими ведал ИТ-отдел. По словам одного из ИТ-лидеров, причина этого логична: «Вы не можете проектировать технологию, если не разработали ее». Исходя из этого представления, на должность корпоративных архитекторов (КА) назначались сотрудники ИТ-департамента, особенно те, чьи должностные полномочия были связаны с решением или разработкой проектов по линии бизнеса.

Вот как термин «корпоративная архитектура» трактуется промышленным консорциумом Open Group, который разрабатывает открытые технологические стандарты для вычислительной инфраструктуры: «Хорошая корпоративная архитектура позволяет вам достичь правильного баланса между трансформацией бизнеса и непрерывной операционной эффективностью». Из этого определения следует, что роль КА состоит из двух отдельных частей, но не для всех ясно, как средние или крупные организации задействуют их одновременно или по-настоящему эффективно. С одной стороны, КА действует в качестве агента изменений для трансформации бизнеса, а с другой — в качестве агента качества, обеспечивая согласованность за счет постоянной операционной эффективности. После полномасштабного развертывания корпоративной архитектуры КА фокусируются на повышении операционной эффективности, поэтому они традиционно являются сотрудниками ИТ-департаментов, занимающихся операциями. Однако разрушительные внешние силы и изменяющаяся конкурентная среда выводят на передний план трансформирующую часть КА.

Новые роли архитектора предприятия

Необходимость сосредоточить внимание на операционной эффективности снизила роль корпоративного архитектора как стратега панорганизационных технологических изменений. Чтобы устранить этот недостаток и удовлетворить современные потребности предприятий, роль КА нужно разделить на три составляющие: стратега, инженера и надзирателя, включив исполняющих их сотрудников в департамент корпоративной стратегии, отдел разработки технологических проектов и операционный ИТ-отдел соответственно. Рассмотрим более детально, чем эти сотрудники будут заниматься.

Стратег

На эту должностную особу возлагается обязанность выступать в качестве агента позитивных изменений, оценивая нестандартные и недавно принятые технологии, чтобы донести руководству мысли о целесообразности их применения на начальной стадии разработки бизнес-стратегии. Стратеги также оценивают, могут ли уже принятые технологии быть индивидуально или коллективно перепрофилированы для поддержки предлагаемых бизнес-целей в рамках каждого цикла создания бизнес-стратегии.

Инженер

В обязанности инженера-технолога входит разработка технологических проектов, соответствующих бизнес-стратегии. На всем жизненном цикле создания проекта инженер консультируется как со стратегом, так и с надзирателем. В дискуссиях с этими специалистами должен быть выдержан баланс между бизнес-стратегией на базе применения новых технологий и принятыми в организации технологическими стандартами. После того, как окончательный проект был одобрен проектной группой, роль инженера сосредоточена на достижении оптимального качества реализации на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Надзиратель

Это должностное лицо отвечает за соответствие технологическим стандартам организации, где бы они ни требовались, как в повседневной, так и в стратегической перспективе. Поддержка стандартов обеспечивает необходимый базовый уровень функциональной продуктивности для согласованной, безопасной и экономически целесообразной работы с технологиями внутри организации. Поскольку действия по конфигурированию, обслуживанию и модификации выполняются на регулярной основе, в повседневной работе надзирателю требуется согласовывать свои действия как с бизнес-подразделениями, так и с ИТ-департаментом. Взаимодействуя с другими должностными лицами, он выступает в роли «соединительной ткани».

Разделяй и властвуй

Дробление функций КА на три отдельные категории поднимает вопрос в отношении численности персонала и связанных с этим затрат. Тем не менее, на сегодняшний день функции КА серьезно ограничиваются тем, где он работает, организационной структурой, перед которой он отчитывается, и расчетом на то, что он выполняет сразу все три роли. Кто-то может счесть, что предлагаемое дробление должностных полномочий КА является простым переназначением, когда его функции делегируются департаменту корпоративной стратегии и офису управления портфелем проектов для осуществления конкретных краткосрочных стратегических мероприятий.

Такое толкование не просто неправильное, оно является следствием традиционного мышления, которое привело к тому, что истинный потенциал роли КА за последние несколько десятилетий стал маргинальным и стагнирующим. Технологическая стратегия обычно обсуждается как нечто отдельное от бизнес-стратегии организации, и это привело к их искусственному разделению. От этого нужно избавиться. Роль технологии должна заключаться в том, чтобы обслуживать один или несколько элементов бизнес-стратегии по мере ее разработки, а не функционировать отдельно от нее и затем согласовывать с ней свои действия.

Если организации сохранят роль КА в ее традиционной форме, они существенно снизят свои возможности выявлять, предугадывать и приспосабливаться к постоянному воздействию внешних факторов. Принимая во внимание тот факт, что по своей природе организация — сложная адаптивная система, ее давно пора менять изнутри как ИТ, так и бизнеса, а вместе с этим изменять устоявшуюся роль архитектора инфраструктуры. Разделив его полномочия, предприятие обеспечит критически важные для бизнеса возможности, которые необходимы и отделу корпоративной стратегии, и офису главного операционного директора. Бизнесу нужно пересмотреть общепринятые нормы функционирования ИТ уже сейчас, чтобы остановить их дальнейшее устаревание, поскольку это мешает организациям адаптироваться к изменяющейся бизнес-динамике и снижает их способность предугадывать новые тенденции.