Чтобы ориентироваться в новом мире ИТ-экосистем, дальновидным ИТ-руководителям нужно принять ряд организационных мер. Старший вице-президент по технологическим сервисам платформенного провайдера для подбора поставщиков Globality Мартин Хенли рассказывает на портале InformationWeek, каких ошибок при этом нужно избежать.

Сегодняшние должностные полномочия CIO вышли за рамки управления ИТ-функцией — теперь им нужно взять на себя руководство ИТ-экосистемой. Последняя включает ИТ-команду, клиентов и внутренние заинтересованные стороны. Настроить взаимодействие между ними с учетом многообразия применяемых технологий очень непросто. Это связано с тем, что CIO нужно постоянно следить за появляющимися технологиями, решать проблемы с безопасностью, а также привносить новые возможности, чтобы своевременно внедрять те из них, которые могут помочь своим предприятиям трансформироваться и лучше подготовиться к будущему.

Ниже приводится пять ошибок, которых следует избегать при перестройке ИТ-отдела (и всей организации), чтобы успешно реализовать ИТ-экосистему.

1. Отрицание того факта, что сотрудники и партнеры играют решающее значение. Цифровая трансформация оказывает серьезное воздействие на организации, затрагивая все без исключения подразделения. Неспособность или нежелание CIO понять, что основой преобразования является его команда, обрекает затею на провал. Необходимо сделать все возможное, чтобы мотивировать коллектив и по максимуму задействовать его потенциал. Если требуется, CIO должен продемонстрировать ИТ-команде готовность к изменениям на своем примере. Достичь результатов можно лишь тогда, когда команда работает над задачей слаженно. Помимо сотрудников увлечь трансформацией нужно и своих партнеров. В некоторых случаях они составляют 50% и больше от вовлеченной рабочей силы, поэтому нужно сделать все возможное, чтобы они работали так, как нужно вам.

Экосистемное мышление — это не только технологии, но и связь между людьми. Важно, чтобы руководитель обладал мягкими навыками, выстраивая доверительные отношения — мало какой проект может стать успешным, если он осуществляется при помощи жесткого напора и давления. Чтобы в коллективе сложилась дружественная атмосфера, ИТ-лидеру нужно уметь проявлять терпение, сглаживать острые углы, но, конечно, в некоторых случаях требуется принимать жесткие решения. Учась на своем опыте, особенно если он связан с разочарованиями, CIO и команде не стоит воспринимать неудачи слишком серьезно — это нормальная ситуация при изучении новых возможностей, которая лишь укрепит вас на пути к успеху.

2. Позволять себе быть неорганизованным. Организационная неразбериха — худшее, что может сопутствовать цифровой трансформации, особенно если она имеет ярко выраженный характер «организованного хаоса». Трансформация ИТ-команды, скорее всего, затронет роль каждого сотрудника организации. Это сложный процесс, поэтому нужно быть готовым к тому, что рано или поздно многие сотрудники не будут знать, что им делать. Как предотвратить наступление такой ситуации? Ответ прост: планирование. Оно помогает учесть любые потенциальные недостатки и упредить возникновение шероховатостей. Планирование — это поиск возможностей для развития рабочих процессов или замены их новыми. Отказываясь от него, предприятие ставит себя в заведомо невыгодное положение — оно не сможет предотвратить сбои, которые негативно повлияют на критически важные системы или программы. В конце концов, сбои могут привести к катастрофически последствиям. Имейте в виду, каждый потраченный час на планирование значительно повышает шансы на успех цифровизации.

3. Броситься в омут перемен. Почти в каждой организации найдутся горячие головы, которые предпочитают быстрые изменения медленному и спланированному переустройству. Расчет строится на том, что им удастся достичь быстрого прогресса и заставить скептиков замолчать. Быстрые изменения могут понравиться команде высшего руководства или совету директоров, но это также самый быстрый способ потерпеть неудачу. Реализуя пилотные программы, некоторых рисков можно избежать. Во всяком случае, они допускают некоторый процент неудач, но, как правило, касаются второстепенных процессов и не влияют на реализацию более крупных проектов. Преимущество пилотных программ — это выход за рамки теории, что позволяет понять, как то или иное изменение влияет на организацию на практике.

4. Слабая поддержка новой ИТ-экосистемы. Не стоит забывать о заинтересованных сторонах, к примеру, бизнес-руководителях. Они также будут затронуты ИТ-реорганизацией, что, в свою очередь, отразится на их командах или отношениях с клиентами. Понимание заинтересованными сторонами рисков и потенциальных недостатков имеет решающее значение для успеха. Обрисовав их, CIO сможет рассчитывать на то, что бизнес-руководители поверят в успех цифровой инициативы, а значит смогут оказать поддержку в трудную минуту. Например, привлечение команды юриcтов на раннем этапе поможет разобраться с изменениями, которые касаются работы регулируемых систем.

Другая заинтересованная сторона — это команда по закупкам ИТ. Реструктуризации подлежат функции внутреннего снабжения и управления поставщиками. Их нужно реализовать в таком виде, чтобы с ними можно было работать наподобие M&A (слияния и поглощения), что может помочь быстро и эффективно интегрировать дополнительных партнеров или создать новые альянсы. Важно, чтобы специалисты по закупкам научились думать как банкиры, а не как контролеры.

5. Забыть о том, что клиент — превыше всего. Все, что делает фирма, любые изменения — они всегда с прицелом на клиента. Если она изменяет какие-то процессы, то делает это для того, чтобы улучшить его пользовательский опыт. Это может быть скорость доставки, более низкая стоимость или лучшее качество обслуживания. Внедрение новых технологий никогда не бывает легким, и партнеры имеют решающее значение для успеха любой ИТ-экосистемы. Новые экосистемы не являются «готовыми из коробки», поэтому им нужно разъяснить, каким ваша организация после внедрения новых технологий видит свое преобразование. Обдумывая все это, не стоит забывать о последствиях для клиента.

Чтобы проверить дееспособность новой экосистемы, можно выбрать двух или трех партнеров с подходящими технологиями и отзывчивой командой. Затем нужно перейти к осуществлению пилотной инициативы (предпочтительно с участием заинтересованных сторон внутри компании) с низким уровнем риска. Это позволит оценить, какое потенциальное влияние она окажет на клиента. Выбор правильных партнеров на старте позволяет ускорить процессы и продемонстрировать своим клиентам позитивные изменения. В конце концов, чтобы соответствовать новой программе, предприятию нужно будет поддерживать контакты со множеством партнеров. Выстраивать фундамент нужно с осторожностью, чтобы в дальнейшем не терять скорости преобразований и минимизировать проблемы.