На пути цифровой трансформации стоят огромные препятствия. Основатель и CEO поставщика платформ для автоматизации Bizagi Густаво Гомес дает на портале Enterprisers Project советы о том, какие типы процессов подходят для цифровизации в первую очередь и как обеспечить вовлеченность коллектива.
Поскольку CIO не только надзирают за работой ИТ-инфраструктуры, но и несут ответственность за реализацию бизнес-проектов, они обладают уникальной возможностью содействовать цифровой трансформации. Информированность о наиболее распространенных проблемах и препятствиях может значительно ускорить ее продвижение. Ниже приводятся четыре основных шага, которые помогут это сделать.
1. Воспринимайте разные точки зрения
Во многих организациях цифровая трансформация зреет вне поля зрения CIO. Как правило, инициаторами перемен выступают лица, которые управляют различными аспектами бизнеса. Хорошо понимая его подноготную, они рано или поздно задаются целью улучшить какие-либо рабочие процессы, при этом происходит это в форме прозрения. Иногда спонтанные действия могут действительно послужить катализатором новых идей, однако в подавляющем большинстве случаев их ценность не выходит за рамки теории, поэтому они либо не отвечают техническим, бюджетным или временным критериям, либо не соответствуют реалиям бизнеса.
Выбор правильных идей, рассмотрение разных точек зрения — фундаментальный этап цифровизации. Многие проекты проваливаются на нем, поскольку фактические результаты неуклонно расходятся с первоначальной концепцией. Являясь связующим звеном между технической реализацией и бизнес-целями, CIO должен распознать и устранить это расхождение, прежде чем оно подорвет трансформацию по факту. Чтобы получить требуемый результат, нужно наладить четкие и последовательные коммуникации, установить временные рамки и согласовать все этапы выполнения цифрового проекта. Под руководством CIO рабочие группы по цифровизации должны работать в тандеме с заинтересованными сторонами, чтобы понять, что она несет, и при необходимости внести в нее коррективы. Вовлечение в трансформацию всех отделов гарантирует, что каждый из них будет знать свою цель и сможет ее достичь в установленные сроки.
2. Сосредоточьтесь на промежуточных достижениях
Радикальные перемены приветствуются не всеми и могут оказаться проблемой. Как правило, организации сталкиваются с двумя противоположными потребностями: или немедленно приступить к отдельным пилотным программам (рискуя контролем и масштабируемостью), или тщательно разработать комплексную процедуру трансформацию (рискуя месяцами или годами задержки с ограниченной отдачей). Лучше всего избегать крайностей и вместо спешки или излишнего промедления выбрать стратегию цифровизации, которая состоит из промежуточных этапов, которые имеют конечные сроки выполнения и приносят постепенные улучшения. Разделение стратегии на отдельные этапы, по окончании которых достигаются промежуточные результаты, не менее важно, чем наличие самой стратегии. Полученными результатами можно делиться с коллегами, включая руководство, что добавляет мотивации для продвижения к следующему этапу.
Один из возможных подходов: подберите процессы, которые охватывают различные аспекты бизнеса (например, взаимодействие с клиентами или продажи) и проведите цифровизацию ключевых этапов выбранного процесса. Шаг за шагом, процесс за процессом — верный путь закончить масштабную трансформацию без резких рывков и потрясений.
3. Завоюйте умы и сердца сотрудников
Первая реакция на изменение — сопротивление, и это ключевая организационная проблема. Мало какой отдел или команда с радостью воспримут новость, что их ждет цифровая трансформация. Реакции обычно варьируются от холодной сдержанности (в лучшем случае) до «чего угодно» или даже бывают откровенно враждебными. Нужно иметь в виду, что очень часто (если не всегда) ценность цифровой трансформации раскрывается в долгосрочной перспективе, поэтому ее значение выходит за рамки организационного успеха или неудачи, и скорее является вопросом выживания.
Ключевой момент для CIO: топ-менеджмент или совет директоров не должны быть обескуражены отсутствием понимания всех сотрудников о том, что они являются участниками крупномасштабного проекта. Единство взглядов и царящая в коллективе атмосфера доброжелательности — лучшие катализаторы изменений. Руководители департаментов являются важнейшим связующим звеном с остальной частью сотрудников, их личная заинтересованность значительно облегчит переход. CIO нужно как можно чаще обговаривать с менеджерами общее видение трансформации, рассказывать им об их роли, о том, какие выгоды она принесет не только их подразделениям, но и всему бизнесу организации. ИТ-директорам нужно стать своего рода евангелистами цифровизации, следящими за тем, чтобы она проникла на все уровни организации.
4. Определите масштабируемое решение
Считается, что чем масштабнее проект, тем выше риск провала, поэтому лучше всего начинать с малого. Обычно это хороший подход, но применительно к цифровой трансформации он имеет свои недостатки. Одно дело успешно реализовать инициативу в маленькой команде и совсем другое — масштабировать ее по всей организации на все основные системы и критически важные процессы. Здесь нужно учитывать два проблемных момента. Во-первых, одержав несколько цифровых побед на микроуровне, предприятие может обнаружить, что они ограничиваются одним аспектом бизнеса. Например, профильная пресса подняла большой шум по поводу роботизации процессов, однако технология с трудом проникает на предприятия, поскольку сказывается отсутствие опыта ее развертывания в масштабе.
Вторая ловушка, как ни странно, кроется в успешных пилотных трансформациях, которые продемонстрировали хорошую работоспособность в небольшой контролируемой среде, но терпят неудачу при горизонтальном масштабировании в условиях неконтролируемой среды. Причиной провала такого проекта может быть сильная зависимость от участия ИТ-отдела, который вместо того, чтобы оставить проект выживать в реалиях меняющегося бизнеса, постоянно модифицирует его, лишая гибкости. «Адаптируйся или умри» — это правило справедливо как для жизни, так и для цифрового мира.
CIO играет уникальную роль в цифровой трансформации, и его сила заключается в охвате. Только он может гарантировать, что цифровизация одинаково глубоко проникла как внутрь организационных структур, так и в целом по всем направлениям бизнеса, следовательно, только он знает, когда становится нецелесообразно, чтобы цифровые инициативы были слишком зависимы от ИТ. И чем лучше CIO умеет определять различные перспективы, вносить командный вклад и внедрять удобные для бизнеса технологии, тем выше вероятность долгосрочного успеха компании.
