Взаимодействие между человеком и машиной представляет особый интерес в наш век робототехники и автоматизации. Программные роботы и человеко-машинные интерфейсы уже начали менять привычную схему работы предприятия. Эксперты Gartner и PwC рассказывают на портале InformationWeek о том, как подружить человека с технологией.

Предприятия наращивают применение решений ИИ и автоматизации бизнес-процессов. Чтобы приспособиться к меняющейся парадигме, менеджерам и руководителям необходимо руководить не только людьми, но и научиться управлять человеко-машинной рабочей силой. Некоторые рыночные наблюдатели считают, что управлять интеллектуальными машинами нужно тем же образом, что и людьми. В частности, часть из них предлагает ввести для виртуальных сотрудников новые должности и разработать ключевые показатели эффективности (KPI), чтобы, по аналогии с людьми, можно было оценить эффективность их работы, тогда как другие полагают, что управлять нужно не машиной, а комбинацией людей и машин.

Например, в некоторых складских помещениях полуавтономные роботы передают обслуживание людям. Поскольку время — это деньги, склады должны гарантировать, что передача будет осуществляться эффективно. «Вы можете запланировать определенное количество задач, которые один из этих физических роботов может выполнить за отведенное ему время, прежде чем люди возьмутся за свою работу, — сказала вице-президент Gartner Хелен Пойтевин. — Вы должны понимать, какие действия выполняют эти машины, и как люди должны взаимодействовать с ними, чтобы завершить весь процесс максимально эффективно».

Повышение рентабельности инвестиций за счет человеко-машинной рабочей силы

Компаниям не всегда удается окупить инвестиции в технологии. Согласно данным опроса, который провела PwC в октябре 2018 г. (его участниками стали 12 000 человек), 53% сотрудников не согласны с выбором технологий их руководителями, тогда как последние (90%) считают, что они закупают технологии с учетом интересов сотрудников. Кроме того, только 50% сотрудников и 64% менеджеров удовлетворены имеющимися в их распоряжении учебными ресурсами.

Руководитель направления Workforce of the future в PwC Кэрри Дуарте поделилась теми вопросами, которые ей часто задают клиенты по поводу будущего рабочей силы. Если машина является частью коллектива, следует ли включать их в HR-систему? Как сотрудникам приспособиться к машинной технологии, чтобы повысить ROI? Каким образом комбинация «человек-машина» соотносится с деловыми и цифровыми стратегиями, как она может ускорить инновации?

«Какой бы ни была бизнес-стратегия, какой бы ни была цифровая стратегия, CEO и лидеры бизнеса понимают, что рабочая сила либо будет препятствием для реализации этой стратегии, либо поможет нам стать лучше, быстрее и проворнее, — утверждает Дуарте. — Все дело в том, как повысить продуктивность и эффективность рабочей силы с учетом высоких темпов изменений, но в то же время не лишить ее комфорта, чтобы она могла развиваться». Одним из препятствий, с которым сталкивается почти каждая организация, — осознанное или неосознанное сопротивление технологии, которое исходит от определенной группы сотрудников. Хотя большинство современных работников — не технофобы, некоторые очень обеспокоены негативным влиянием, которое интеллектуальные машины могут оказать на их карьеру.

В какой-то мере эти страхи не беспочвенны, поскольку некоторые организации задались целью сократить за счет автоматизации штат на процент, который измеряется двузначными цифрами. Так или иначе, подходить к ИИ и интеллектуальной автоматизации нужно более стратегически, руководителям компаний следует знать, не способствуют ли их цели, культура или политика формированию предубеждений или домыслов, которые служат препятствием на пути к будущему успеху бизнеса. Когда речь заходит о внедрении таких технологий, как ИИ или RPA, руководство на собственном примере должно демонстрировать сотрудникам свою приверженность единому курсу («мы все в одной лодке»).

«Организации важно создать корпоративную среду, где бы царила культура заботы и наставничества, чтобы руководители всегда откликались на требования или пожелания коллектива, чтобы люди были мотивированы и им было комфортно друг с другом, — считает Дуарте. — Это сделает людей более расслабленными и позволит приспособиться к сумасшедшему темпу перемен».

Повышение квалификации — это важно

Компании должны быть готовы инвестировать в повышение квалификации своих сотрудников. Также это касается и самих сотрудников. PwC утверждает, что если работодатель предлагает определенную схему обучения, сотрудники готовы тратить на повышение своих цифровых навыков до двух дней в месяц. «Большая часть трудовых коллективов заинтересована в приобретении новых навыков и открыта для познания всего нового, но работодатели никак не поощряют ее стремление к обучению и не спешат менять привычные схемы работы», — говорит Дуарте. Одна из распространенных ошибок работодателей заключается в том, что они отправляют своих сотрудников на учебные курсы, надеясь, что те за короткое время овладеют новыми знаниями. Однако если их не применять на практике, они быстро забываются. Чтобы этого не произошло, новые знания должны стать неотъемлемой частью рабочих процессов.

«Прежде чем повысить технологическую грамотность, организации нужно принять культуру открытости и дружественности. Для многих организаций — это серьезное испытание, — сказала Дуарте. — Но что дальше? Как показать людям, какая поведенческая модель „хорошая“, и как ее превратить в повседневную, чтобы она не была исключением из правил?». В какой-то мере сотрудники адаптируются к ней сами, но все же лучше, если организации будут действовать осознанно. Многие компании уже давно «приняли в штат» чатботов и машинное обучение. Осознают это люди или нет, но эти технологии меняют привычные методы работы. Например, в колцентрах они укрепились в качестве линейных инструментов клиентской и технической поддержки, отвечая на самые распространенные вопросы, тем самым разгружая сотрудников. Чатботы также работают в службах поддержки предприятий, предлагая ответы на вопросы, на которые ранее приходилось отвечать сотрудникам ИТ-отдела или HR.

«Мы не думаем о чатботах как о работниках или о чем-то, чем нужно управлять, — говорит Пойтевин. — Это просто еще один способ получить доступ к сервису и ожидаемый результат. Разумеется, он отличается от того, как это было раньше, но мы приспосабливаемся к нему». Несмотря на некий порог адаптируемости человека к интеллектуальным системам, организации должны подходить к цифровизации планово, устанавливая необходимые механизмы управления изменениями, чтобы достичь желаемого быстрее и с меньшими трудностями.

Выводы

Бизнес-операции, технологии и экономические модели развиваются так быстро, что партнерство человека и машины стало необходимостью. Оно не является статичным, поэтому людям приходится приспосабливаться к изменениям, постоянно осваивая новые навыки. Одним из таких навыков является умение руководить человеко-машинной рабочей силой. Большинство сотрудников готовы к непрерывному обучению, поэтому руководителям нужно оказать им всемерную поддержку, обеспечить ресурсами и, что не менее важно, самим продемонстрировать готовность к изменениям.