Чтобы получить максимум отдачи от внедрения новых технологий, организациям требуется правильный подход и целеустремленность. Отказавшись от планов влиться в когорту цифровых компаний, аутсайдеры заплатят большую цену, утверждает Accenture. Мнение консалтинговой компании приводит портал InformationWeek.

Многие компании мечтают о том росте, который демонстрируют нативные цифровые стартапы. Его стремительность объясняется тем, что у компаний-новичков нет багажа унаследованной инфраструктуры, присутствует определенная свобода действий и гибкость в выборе решений, которые предлагает современный технологический рынок. Компании с уже сложившейся историей могут извлечь несколько уроков по поводу того, как стартапам удалось создать такую маневренную инфраструктуру. Настоящими лидерами из числа существующих предприятий станут те, кто избавится от оков унаследованных технологий и перейдет к современной технической инфраструктуре, чтобы быть лучше подготовленным к различным проектам и целям.

Этот вывод следует из нового отчета консалтинговой компании Accenture, в котором рассматриваются передовые практики и опыт ее взаимодействия с топ-менеджерами 8300 организаций, половина из которых — ИТ-руководители, а другая — руководители нетехнической направленности, включая 885 CEO.

По мнению Accenture, в категорию «Лидеров» вписываются немногие организации, к ней можно отнести всего 10% от общего числа компаний, представлявших фокус-группу. Им удастся достичь гораздо больших результатов, более чем в два раза увеличив доход по сравнению с компаниями из категории «Отстающие». На долю последних пришлось 25%. Действительно ли возможен такой разрыв в доходах между лидерами и компаниями, которые остались в стороне от цифровых процессов? По данным Accenture, в 2018 г. «отстающие» упустили 15% своего потенциального дохода. Если они продолжат двигаться по выбранной траектории, то к 2023 г. они недополучат 46% возможной прибыли. Тем не менее, в условиях быстро меняющейся технологической среды довольно непросто добиться уверенности, что компания двигается быстро и при этом принимает правильные решения.

Новая форма информационного «бункера»

«Почему это происходит? В первую очередь из-за фрагментарного принятия решений, — говорится в отчете. — Вынужденные двигаться как можно быстрее, топ-менеджеры назначают ответственными за принятие решений в области технических инвестиций руководителей бизнес-подразделений, продуктов или удаленных подразделений, если это касается их направления деятельности. Такой подход хорошо работает в краткосрочной перспективе, но по истечении какого-то времени в организации появляется несколько (или множество) специализированных систем, которые работают в изоляции от остальных».

Эти системы не могут взаимодействовать, тогда как функциональная совместимость является ключевым фактором, стимулирующим инновации в современных, управляемых данными облачных системах. Отсутствие интероперабельности означает то, что предприятие не может распространить их или масштабировать по всему периметру, не говоря уже о том, что обособленные системы гораздо сложнее обновлять.

Что нужно сделать, чтобы следовать путем лидера, а не отстающего? Согласно Accenture, организации сталкиваются с пятью этапами принятия решений, которые она именует акронимом PATHS (progress, adaptation, timing of tech adoption, human + machine workforce, strategy; прогресс, адаптация, сроки внедрения технологий, человеко-машинная рабочая сила и стратегия).

В контексте исследования «прогресс» характеризует то, насколько широко применяются новые технологии для развития бизнес-процессов на предприятии. Имеется несколько вариантов, как достичь поступательного движения. Один из них состоит в том, чтобы преобразовать наиболее простые бизнес-процессы, например, ориентированные на клиента. В качестве другого варианта можно прибегнуть к созданию инновационных центров или хабов для трансформации сложных процессов. Оба эти варианта ведут к прогрессу.

Однако «лидеры», как правило, выбирают третий вариант, который заключается в переосмыслении бизнес-процессов с прицелом на будущее и подведению нескольких бизнес-процессов к единой технологии. Этот вариант не только самый сложный, но и более болезненный, тем не менее, его реализация приносит наибольшие выгоды. Accenture предлагает аналогичные варианты для остальных четырех этапов принятия решений. Первые два варианта можно рассматривать как те, что ведут к прогрессу, но оптимальный вариант для каждой категории — тот, который выводит организацию на лидерские позиции.

Облачный вариант

Под «адаптацией» Accenture подразумевает скорость, с которой компания адаптирует свои ИТ-инвестиции к меняющимся потребностям бизнеса. Первый вариант — это постоянная наладка устаревших систем, второй — перевод устаревших систем в облако. Однако оптимальный вариант — это отделиться от унаследованных систем и трансформироваться при помощи облака. Что касается «сроков внедрения технологий», то речь здесь идет о планировании и порядке внедрения новых технологий. Первый вариант — экспериментировать с новейшими технологиями, а второй — удвоить количество специализированных, специфичных для отрасли решений. Предпочтительный вариант состоит в том, чтобы подобрать фундаментальные или универсальные технологии и установить для них приоритетность с точки зрения сроков и целевых процессов.

«Человеко-машинная рабочая сила» рассматривается с позиции того, как машины могут дополнить возможности людей. Первый вариант — периодическое обучение новым технологиям с помощью стационарного обучения или учебных занятий в онлайне. Второй вариант — индивидуальное обучение, чтобы сотрудники могли выбрать подходящий ритм обучения. Наилучший вариант — обучение персонала работе с решениями будущего, такими как ИИ, XR (технологии дополненной, виртуальной и смешанной реальности), а также экспериментальным и персонализированным технологиям.

Наконец, под «стратегией» понимается сознательное управление в точке пересечения бизнес-стратегии и технологической стратегии. Первый вариант заключается в том, чтобы позволить бизнес-подразделениям быстро и независимо решать свои актуальные проблемы, второй вариант — разработать технологическую стратегию для изучения амбициозных бизнес-целей, таких как новые бизнес-модели или возможности по выходу на смежные рынки. Но лучшим вариантом является «создание безграничных, адаптируемых и радикально человеческих ИТ-систем, которые в явном виде обеспечивают масштабируемость и стратегическую гибкость».

Вооружившись такой стратегией, лидеры становятся более гибкими и способными к масштабным инновациям внутри предприятия. Чтобы подготовиться к реальной трансформации в системы будущего, как их называет Accenture, следует предпринять следующие три шага:

  1. в первую очередь нужно провести оценку текущего состояния своей компании путем определения инвестиций в технологии, которые являются специфическими для ее процессов, географии рынков и функций;
  2. далее следует пересмотреть невозвратные инвестиции в технологии. В этот процесс должны быть вовлечены ИТ-лидеры, включая CIO, CDO и директора по аналитике, чтобы согласовать набор ключевых показателей эффективности для отслеживания прогресса;
  3. на этом шаге следует разработать стратегию перехода к системам будущего. При этом должны учитываться потребности компании в целом, ее возможности адаптироваться к меняющейся природе рабочей силы, партнеров и клиентов.

Это большие изменения. Те компании, которые откладывают переход, обнаружат, что по мере дальнейшего развития технологий им будет сложнее наверстать упущенное. Кроме того, цена отставания сама по себе велика. Выше говорилось, что в 2023 г. аутсайдеры рынка недосчитаются 46% потенциального дохода. «Систематическое мышление должно заменить фрагментарное. Это единственно возможный способ максимально использовать то, что у вас есть», — пишут авторы отчета.