Хочется надеяться, что наиболее острая и драматичная фаза пандемии уже позади. Не случайно сегодня на самых разных дискуссионных площадках все чаще обсуждаются уже не столько «пожарные меры», сколько тот опыт, который бизнесу удалось получить в борьбе с последствиями кризиса. А общение с коллегами по «ИТ-цеху» в рамках различных конференций и дискуссий, происходящих в онлайне (примета времени!), позволяет сделать вывод об очень интересном переплетении самых разных операционных моделей — как достаточно новых, так и хорошо известных ранее.
Показательный пример — явно возросший интерес к общим центрам обслуживания. То есть, к специализированным подразделениям или дочерним компаниям, которые создаются крупными организациями для централизованного выполнения ряда функций и бизнес-процессов, таких как управление корпоративными ИТ. Методология shared services хорошо известна и не относится к изобретениям последнего времени, но до сих пор демонстрирует свою эффективность. В том числе, и как антикризисный инструмент.
Например, наш корпоративный многофункциональный общий центр обслуживания, действующий под брендом «Гринатом», был создан еще в 2009 году в рамках программы трансформации информационных технологий Росатома. Суть такого подхода состоит в том, что обеспечивающие функции предприятий (бухгалтерский и налоговый учет, управление персоналом и ИТ-поддержка) автоматизируются с помощью единых технологических решений и переводятся на централизованное обслуживание. И нужно признать: экономия на транзакционных издержках благодаря переходу к этой операционной модели в масштабах крупной корпорации не только стала одним из драйверов повышения экономической эффективности отрасли, но и продолжает приносить ощутимую отдачу сегодня. В современном быстро меняющемся мире бизнес должен быть все более гибким. И такие инструменты, без сомнения, сохраняют свою актуальность.
Если говорить о тех изменениях, которые произошли в нашем корпоративном ИТ-блоке за последние месяцы, то прежде всего мы очень сильно ускорились. Настолько, насколько это вообще возможно для такой крупной корпорации, как Росатом, в которой работает 260 тыс. человек в России и за рубежом. Вывод, который мы сделали для себя, я бы сформулировал так: то, на что до начала вызванного пандемией кризиса мы планировали потратить несколько лет, теперь нужно научится делать прямо сейчас.
Как и для подавляющего большинства крупных организаций, перевод пользователей на удаленный режим работы стал для нас очень серьезным вызовом. Да, мы справились. Но при этом поняли, что не были полностью готовы к масштабам и уровню срочности неожиданно вставшей перед нами задачи. И это хороший урок. Поэтому говоря сегодня о цифровой трансформации компаний и целых рынков, важно помнить о значимости фундамента корпоративных ИТ и, главное, не подменять одно другим. Так что сегодня нам приходится иметь дело с очень непростой комбинацией как новых технологий, так и базовых процессов, которые необходимо комплексно поддерживать и развивать.
Приведу несколько примеров.
Переход на «удаленку» привел к появлению множества новых сценариев, к которым, на мой взгляд, на российском рынке специально и всерьез не готовилась ни одна организация, ни одна ИТ-служба. Например, быстро выяснилось, что далеко не все провайдеры «домашнего» Интернета способны обеспечить тот уровень качества связи, который необходим для полноценной работы с различными корпоративными системами. И такие проблемы нужно было научиться оперативно решать, предоставляя сотрудникам в том числе необходимые консультации.
Режим дистанционной работы поставил на повестку дня и такой вопрос, как необходимость обеспечения людей техникой. Мы намеренно решили не идти по пути использования личных устройств. Но это потребовало в кратчайшие сроки либо предоставить сотрудникам для домашнего использования офисные рабочие станции, либо — обеспечить закупку новой техники.
Появились и новые темы, требующие совместного поиска решений при участии ИТ-блока, специалистов в области организационного развития и управления персоналом. В частности, существенно расширился спектр поддержки (в том числе технической и психологической) тех, кто испытывал дискомфорт от нового, непривычного режима работы. Необходимо было помочь сотрудникам правильно организовать рабочие места дома, чтобы они могли эффективно выполнять свои служебные обязанности.
Экстренная реакция на сложившуюся ситуацию потребовала больших усилий. Зато сейчас мы хорошо понимаем, что эта работа была проделана не зря. И тот импульс, который мы получили весной 2020 года, в существенной мере будет определять нашу операционную модель в будущем. В этом смысле хорошей иллюстрацией может служить пусть вынужденный, но — очень решительный шаг на пути к «безбумажной информатике».
Мы уже достигли впечатляющей экономии на рутинных операциях, связанных с печатью документов. И, честно говоря, за всю свою биографию в сфере ИТ я не могу припомнить другого примера столь радикальной цифровой трансформации операционных процессов, которая произошла буквально в течение двух-трех месяцев. По крайней мере, если иметь в виду обширную номенклатуру документов, работа с которыми была переведена в электронную форму, то в количественном отношении полученный результат вполне может быть сопоставим с теми эффектами, которых нам удалось добиться в этой сфере за все предшествующие годы.
С точки зрения развития корпоративных информационных технологий вызовы, с которым весь российский рынок ИТ столкнулся весной 2020 года, оказались сложными, внезапными и непредсказуемыми. Тем не менее, за эти несколько месяцев все мы очень многому научились. И точно «возьмем с собой» в будущее новый опыт, полученный в экстремальных условиях.
