Пандемия COVID-19 бросила настоящий вызов CIO, потребовав от них умения быстро трансформировать ИТ-инфраструктуру, чтобы приспособить работу предприятий и их сотрудников к работе в чрезвычайных условиях. Опрошенные порталом ZDNet эксперты делятся с CIO советами, которые помогут им сохранить и упрочить доверие бизнеса.

Цифровая трансформация поставит перед CIO еще больше задач, чем раньше. Воодушевленные быстрым и успешным переходом к облачным технологиям в 2020 г., многие фирмы будут стремиться изучить, как с помощью цифровых систем и сервисов открыть новые бизнес-модели и найти возможности для роста. Согласно данным исследования, проведенного рекрутинговым агентством Harvey Nash и консалтинговой компанией KPMG, 61% CIO во время кризиса упрочили свой авторитет в компаниях. Для многих вопрос заключается в том, какие действия им нужно предпринять, чтобы не растерять его.

Руководитель направления практического обучения CIO Harvey Nash Лили Хаак связывает усилившееся в этом году влияние CIO с реакцией советов директоров на значимость технологий. Она резко контрастирует с тем отношением, которое сложилось после последнего крупного глобального потрясения — мирового экономического кризиса 2008 г., когда влияние CIO было несоизмеримо меньшим. Исследователи пришли к выводу, что возросшее значение технологических лидеров объясняется тем, что им удалось обеспечить бесшовную работу сетей и ИТ-инфраструктуры.

«Некоторые рыночные наблюдатели предполагают, что роль CIO изменилась навсегда», — говорит Хаак. Тем не менее, чтобы сохранить этот авторитет, ИТ-директорам необходимо будет найти весомые доводы для продолжения развития проектов цифровой трансформации.

По словам эксперта, успешные CIO должны обладать умением адаптироваться и сотрудничать. Продолжает набирать обороты тенденция по закупке ПО и услуг менеджерами, которые не обладают специализированными ИТ-навыками. Вследствие этого CIO и другим ИТ-руководителям нужно проявлять готовность взаимодействовать по всем направлениям бизнеса. «Обладание технологией становится все более размытым. Она в какой-то степени может принадлежать директору по маркетингу, CEO или управляющему директору, и чтобы реализовать успешную технологическую стратегию CIO действительно нужно обладать возможностью влиять на всех этих людей», — считает эксперт.

Коллаборативную природу современной цифровой экосистемы признает и Стив Отто, CTO R&A, управленческой организации по гольфу. Он говорит, что существовавшая в недавнем прошлом в сфере технологий руководящая роль CIO изменилась — сегодня успешные руководители все более напоминают бизнес-универсалов, специалистов широкого профиля, а не фанатиков, одержимых идеей технологии ради самой технологии.

«ИТ-лидерство следующего поколения — это больше, чем просто технология, это операционные изменения, взаимодействие с заинтересованными сторонами и с бизнесом. Я думаю, что успешное современное ИТ-лидерство — это универсальные сотрудники, которые обладают энтузиазмом и готовностью коммуницировать», — говорит он. До прихода в R&A Отто работал в исследовательском центре НАСА в Лэнгли. Он читает лекции в университете Бирмингема и получил степень почетного профессора математики. Его обширный опыт ведения бизнеса пригодился ему и на новой работе. Отто считает, что цифровым лидерам нового поколения необходимо сочетание навыков в ИТ и в бизнесе.

«Это в целом компетентные люди, но им не обязательно быть экспертами в определенных областях ИТ. Когда вы сталкиваетесь с экспертами в каких-то областях, вам трудно отделаться от мысли, что они постоянно стоят перед дилеммой: „У меня есть решение, теперь найдите мне проблему“», — добавил он. Его мнение перекликается с мнением Марка Гэнона, директора по изменениям в бизнесе и информационным решениям городского совета Шеффилда. Он также считает, что для продвижения к управленческим высотам CIO нового поколения нужно обладать не одними лишь навыками по управлению ИТ-инфраструктурой.

«Взгляды людей должны стать более разносторонними. Им нужно разбираться в политике, коммерции, потому что в следующие несколько лет мир станет более сложным», — говорит Гэнон. Он считает, что будущим технологическим лидерам придется сосредоточиться на том, как услуги могут помочь в решении новых бизнес-задач, и это как раз то, чем он уже занимается. «Моя работа мне нравится тем, что я могу рассматривать возможности сквозь призму изменений бизнеса, а также контролировать их с точки зрения технологий и цифровой перспективы. Здорово иметь возможность влиять на обе эти вещи», — добавил он.

По мнению профессора в области ИТ и цифрового лидерства бизнес-школы Хенли Шарма Манвани, способность CIO следующего поколения оказывать влияние на своих коллег будет сводиться к навыкам в трех основных областях: технической, деловой и межличностных отношений: «Вы добьетесь успеха только тогда, если можете задействовать все из них в совокупности». Технические знания позволяют CIO руководить ИТ-отделом, в то время как понимание бизнеса выводит его на уровень управления. Манвани говорит, что навыки межличностного общения будут иметь решающее значение для ИТ-руководителей, которые хотят добиться долгосрочных изменений. «Эти навыки должны быть действительно отточенными и острыми, — считает он. — Будучи CIO, вы не должны испытывать дискомфорта при общении с генеральным, финансовым и операционным директорами».

Тем не менее, технические и бизнес-навыки по-прежнему имеют решающее значение при общении с топ-менеджментом. Если CIO не обладает техническими познаниями и не может правильно сформулировать мысль, то другие руководители не захотят прислушиваться к его мнению. То же касается и ситуации, когда технический руководитель не в состоянии привести доказательства пользы ИТ для бизнеса. Но какими бы глубокими техническими и бизнес-навыками он не обладал, он вряд ли сможет донести совету директоров идею, если не обладает коммуникативными навыками, полагает Манвани. «Вы должны привлечь внимание людей. Лидерство следующего поколения — это в основном умение рассказывать истории в контексте работы вашего бизнеса», — сказал он.