По мере продвижения организаций к постпандемическому миру гибридная модель работы, сочетающая удаленную и офисную работу, становится стратегией. Партнер, руководитель направления кадрового консалтинга компании EY в регионе EMEIA Дэвид Стори дает на портале Enterprisers Project советы руководителям, как их компании могут приспособиться к гибридной модели работы.

Гибридная модель работы, при которой сотрудники проводят часть времени в офисе, а остальное время работают удаленно, становится ведущей стратегией после пандемии. Сотрудники хотят сохранить гибкость, которой они обладали в течение последнего года, и вернуть те элементы офиса, по которым они скучали. Работодатели не хотят терять своих лучших сотрудников в пользу конкурентов, поэтому идут на уступки. Некоторые должности, особенно в сфере технологий, финансовых и профессиональных услуг, хорошо подходят для совмещения офисной и удаленной работы. Многие работодатели пытаются привести в соответствие с этим свои кадровые политики, одновременно стремясь повысить гибкость и продуктивность, а также сократить расходы на недвижимость.

Правительства многих стран запустили программы вакцинации, что позволило вновь открыть офисы. Вместе с этим сотрудникам нужна ясность относительно того, что будет означать для них гибридная работа. Фирмы, которые начали применять ее, теперь сталкиваются с новой проблемой — как заставить гибридную модель работать. Ниже приводятся четыре совета для руководителей, которые помогут это сделать.

1. Баланс между индивидуальным выбором и организационной оркестровкой

Основная проблема заключается в том, как сбалансировать четкость и структуру, необходимые для эффективной командной работы, с гибкостью, которую хотят иметь сотрудники. Общение с коллегами имеет решающее значение для эффективности работы сотрудников и является причиной того, что многие хотят хотя бы некоторое время проводить в офисе. Совместная работа, кулуарные разговоры, неожиданные встречи — все это способствует поддержке отношений, расширяет деловые сети и позволяет обмениваться знаниями. Именно эти факторы формируют организационную культуру и эффективность.

Однако если в какой-то из дней в офисе отсутствует достаточное количество людей для создания таких взаимодействий, это снижает ценность его посещения. Зачем находиться в офисе только для того, чтобы провести день в Интернете, общаясь с коллегами, которых в офисе нет? Если нет причин быть там, люди просто останутся дома. Баланс выбора и координация лучше всего работают на уровне команды. Это дает четкое представление о том, как вся команда будет работать вместе, будь то в офисе или удаленно.

2. Экспериментируйте вместе

При составлении организацией рабочего графика услышанными должны быть все — от младшего персонала, который больше всего стремится к гибкости, до опытных менеджеров, которым придется управлять командами по-новому. Если команды не доверяют процессу, они не будут доверять и результату. Это означает, что менеджеры должны сделать следующее:

  • внимательно выслушайте мнения и предпочтения сотрудников и продемонстрируйте, что они учтены;
  • протестируйте новые проекты с сотрудниками, взаимодействуя с ними на уровне команды; это позволит понять их потребности;
  • поощряйте команды экспериментировать, поддерживайте у них ощущение, что успех зависит от них, и проявляйте готовность учиться на том, что работает, а что нет;
  • согласуйте ожидания, примите тот факт, что не все получат все, что хотят, и проследите, чтобы за решениями стояло разумное обоснование;
  • покажите, что успеха можно достичь благодаря доверию, возникшему в результате разделения ответственности.

3. Ориентируйтесь на клиента и культуру

Недвижимость, технологии и кадровая политика должны создавать условия для гибридной работы. Сегодня есть выгодная возможность, которая появляется раз в поколение, — переосмыслить работу, улучшить корпоративную культуру и обслуживание клиентов, используя для достижения результатов недвижимость, технологии и кадровую политику. EY недавно провела исследование «Global Work Reimagined Survey-2021», чтобы понять, каким будет опыт сотрудников в будущем. В нем приняли участие 16 000 человек. Как показывают данные отчета, новая гибридная рабочая культура уже развивается. 9 из 10 сотрудников рассчитывают на гибкость в отношении графика и места работы, а одна треть хочет сократить продолжительность рабочей недели.

Как правило, сотрудники хотят работать удаленно два или три дня в неделю, и большинство (54%) говорят, что рассмотрят вариант увольнения, если не получат желаемого. Миллениалы в два раза чаще, чем бэби-бумеры, проявляют готовность к смене нынешней работы. Чтобы вознаграждение, развитие и карьера сотрудников не пострадали от изменений, политика рабочего места должна признавать эти сдвиги и руководствоваться ими. В противном случае коллективы застрянут между желанием работать дома и опасениями, что если они это сделают, то окажутся в проигрыше. Это подорвет доверие коллектива и лишит его права выбора.

4. Поддерживайте команды и доверяйте им в их работе

Как показало исследование EY, две трети респондентов считают, что гибридная модель работы сделает их компанию более креативной и что руководителям не нужно находиться в одном пространстве со своими командами, чтобы быть эффективными. Однако руководство в гибридном мире может быть сложной задачей: данные опроса свидетельствуют, что две трети руководителей команд были вынуждены работать во внеурочное время по сравнению с четырьмя из десяти членов команды. Причины: незапланированные звонки и срочные запросы, инструктаж членов команды, ответы на электронную почту, а также решение вопросов, связанных с домашними делами и уходом за детьми.

Руководители также должны найти новые способы решения таких проблем, как непродуктивные онлайн-совещания с неправильно составленной повесткой дня, бесконечные звонки друг другу и неэффективное управление временем. Чтобы оставаться продуктивными, высокоэффективные команды по-прежнему нуждаются в поддержке, но обеспечить ее стало еще сложнее. Руководителям нужно самим демонстрировать новые модели поведения, а не просто говорить о них. Они должны подчеркивать положительные стороны гибридной работы, делая акцент на таких вещах, как энергия, координация и сотрудничество, а не на аспектах унаследованной командной культуры, таких как постоянная подключенность, презентеизм и изоляция. Также важно внести такие изменения, как выделение времени для индивидуальной работы, времени, свободного от переписки по электронной почты и встреч, а также ограничение продолжительности совещаний.

Креативность и гибкость — ключевые факторы

Для многих организаций гибридная работа все еще является новой концепцией. Для ее успешного внедрения необходимы вдохновляющие лидеры, способные создать позитивный и полезный опыт. Они должны быть самосознательными, аутентичными, сопереживающими, выделяющимися на общем фоне, а также располагать кадровой политикой, технологиями и недвижимостью, необходимыми для реализации этой концепции. Они также должны быть креативными, чтобы обеспечить максимальную отдачу от времени, которое команды тратят на личные встречи.

Организациям необходимо выработать рекомендации по проведению собраний, сокращению рабочего дня, предусмотреть условия сотрудничества, учесть фактор усталости от собраний, а также такие важные моменты, как презентеизм, инклюзивность и др. Но дело не только в этом: организациями должны пересмотреть менталитет управления с учетом создания разнотипных рабочих мест и гибкого графика.