Сохранение импульса инновационной деятельности в условиях, когда рабочие места стали гибридными — это та загадка, которую необходимо решить ИТ-директорам. Заслуженный вице-президент Gartner по исследованиям Уит Эндрюс рассказывает на портале InformationWeek о трех способах, которые помогут это сделать.
Инновации в сознании руководителей долгое время ассоциировались с мозговым штурмом в офисе. Многие организации — как стартапы, так и гиганты — инвестировали в игровые площадки для когнитивного взаимодействия своих сотрудников. А потом, когда разразилась пандемия (или еще раньше), работники захотели играть не столько на предоставленном им оборудовании, сколько в цифровых мирах, которые они сами для себя создали. И, подобно раздраженным учителям или родителям, руководители почувствовали себя уязвленными тем, что работникам не нравилось то, что им предлагается, и вместо этого внедряли собственные инновации.
Гибридная работа означает, что компании и правительства должны готовиться к тому, что в мире будет гораздо меньше кулуарных бесед, которые, как считают предпочитающие офисы руководители, являются источником большинства новых концепций. Но гибридная работа также открывает мир с лучшими возможностями и для коротких личных бесед, которые происходят между людьми по всему миру, и для более насыщенных — даже виртуальных — бесед в больших масштабах, чем это когда-либо было возможно.
CIO могут помочь инновациям больше, чем любые другие руководители: они обладают возможностями, с помощью которых компании могут определять свои приоритеты в области инноваций, средствами, позволяющими работникам и руководителям сотрудничать, а также фреймворками для новых продуктов и услуг, которые будут внедряться внутри и вовне организации.
Ниже приводятся три способа, которые позволят CIO сохранить импульс инноваций, пока их организации калибруют свои гироскопы гибридной работы, чтобы понять, как удержаться на плаву.
1. Сделайте инновации более гибкими с помощью малых (иногда виртуальных) шагов
Задокументируйте свой инновационный проект, соберите команду опытных сотрудников и дайте им свободу действий, чтобы умножить их потенциал. Установите рамки общения, чтобы сотрудники могли обмениваться практическим опытом или общаться виртуально, и отметьте другие виды деятельности, которые потребуется осуществлять в удаленном режиме.
Люди умеют пользоваться цифровыми инструментами лучше, чем когда-либо прежде. По данным исследования Gartner «Digital Worker Experience», ежедневное или еженедельное использование инструментов для совместной работы среди цифровых работников в период с 2019 по 2021 гг. увеличилось с 55 до 79%. Более 75% цифровых работников задействуют их как минимум еженедельно, а почти 50% — ежедневно. Эти цифры говорят о том, что в 2020 г. приложениями для виртуальных совещаний пользовались даже руководители, питающие отвращение к цифровым технологиям, причем делали это чаще, чем за все 20 лет до этого.
Задача для CIO: поручите сотрудникам проанализировать три успешных инновационных проекта и определить, что было сделано для их реализации. Пускай они также проанализируют три невыполненных задачи — это позволит понять, какие уроки были извлечены и что удалось сделать.
2. Составьте список обязательных дел, чтобы сделать виртуальным то, что может быть виртуальным
Отметьте на схеме инновационного проекта, какие процессы можно выполнить виртуально и как их улучшить, используя только виртуальные преимущества. Например, если раньше вам нужно было приглашать на свою тестовую кухню клиентов, то теперь отправьте им приложение, чтобы они сами записали, как готовят ужин для своей семьи дома. Вы можете виртуально привлечь больше людей, потратив меньше времени и находясь на большом расстоянии. Это касается как ваших работников, так и клиентов.
Задача для CIO: найдите три возможных вида деятельности с участием клиентов, в которых используются виртуальные приложения и более точные метрики активности.
3. Определите меню типов встреч, чтобы сделать виртуальные связи более целенаправленными
Планируйте все сознательно. Сила мысли притягивает удачу. Лучшие виртуальные встречи 2020 г. были запланированными — игры в шарады, праздничные обеды, на которых люди делились рецептами и готовили по ним самостоятельно, свадьбы, где гости никогда не смогли бы присутствовать лично. Если проект согласован, цели ясны и понятны методы их достижения, то меньшее количество встреч может способствовать более эффективным инновациям. (Сотрудники Gartner сказали, что в среднем проводят на совещаниях более 8 часов в неделю; помогите своему персоналу сократить это время, сделав время совещаний максимально продуктивным). Составьте планы, которые позволят собрать людей вместе для выполнения задач, требующих совместного присутствия, а также поощрят их к совместным начинаниям.
Задача для CIO: предоставьте руководителям отделов меню типов встреч, из которого они могут выбирать, и смоделируйте наилучший способ взаимодействия, требуя, чтобы у любого совещания была причина для проведения и причина для участия всех приглашенных. Потребуйте от участников определить для себя роли, которые они будут играть на собрании.
На протяжении веков к минутам единения относились как к шламу из золотого рудника — чтобы добыть золото, нужно его перелопатить. Но не все умеют использовать время продуктивно. Переход на гибридную работу требует от CIO помочь организациям выявить ключевые аспекты инновационных процессов, которые могут быть выполнены новыми способами, и предложить средства их достижения.
