Настоящее партнерство между ИТ-отделом и руководителями поддерживающими бизнес подразделений может привести к увеличению рентабельности инвестиций (ROI) проектов цифровой трансформации и созданию лучше адаптированных решений. На эту тему на портале Enterprisers Project рассуждает технический директор AHEAD Джош Перкинс.

По прогнозам Gartner, расходы на ИТ-проекты в этом году резко возрастут и составят 3,9 трлн. долл., что на 6% больше, чем в 2020-м. Но сами по себе они не приводят к благоприятным результатам для бизнеса. Для компаний, восстанавливающихся после целого года потрясений, очень важно, чтобы инвестиции в ИТ действительно помогли достичь целей, увеличили прибыль и привели в движение другие бизнес-рычаги. Однако, вопреки распространенному мнению, технология не является движущей силой успеха и роста бизнеса — она просто прокладывает более быстрый путь к достижению целей.

На самом деле, ИТ-отдел вообще не должен курировать проекты в организации. Вместо этого ответственность должны нести заинтересованные стороны и руководители служб поддержки бизнес-операций (line-of-business, LOB). В идеале LOB-сотрудники должны проанализировать потребность бизнеса в новом ИТ-решении, определить его цель и KPI, который предназначен для оценки результатов его применения. ИТ не следует привлекать до тех пор, пока LOB-руководители и заинтересованные стороны не выполнят большую часть подготовительной работы, включая, например, определение ценности для бизнеса, установление KPI и выявление потребностей команд. С другой стороны, важно также не упустить момент, когда в проект нужно привлечь ИТ.

Как выглядит переосмысленная роль ИТ?

Переосмысление ИТ-модели организации не значит, что ИТ-отдел станет менее автономным или потеряет часть полномочий. Это просто ставит его в гораздо более выгодное положение с точки зрения разработки решений и получения наилучших результатов. В частности, если рабочий процесс пересмотрен и LOB-сотрудники возглавляют ИТ-проекты, то ваша организация получает несколько важных преимуществ:

Проекты с самого начала строятся с учетом конечных результатов. Традиционно отделы организации привлекают ИТ, когда считают, что уже определили весь масштаб задачи. Однако ИТ-отдел часто выявляет ошибки или скрытые проблемы в заранее определенной задаче. Выбор новой модели предполагает, что LOB-сотрудники чувствуют себя вправе активно взаимодействовать с ИТ и сотрудничать в определении задачи и решения. Это позволяет ИТ-отделу перейти от общего подхода к стратегии, в большей степени ориентированной на продукт.

ИТ в меньшей степени рассматривается как центр затрат. Когда ИТ-проекты возглавляют LOB-руководители, с ИТ снимается финансовое бремя крупных начинаний, и проектные затраты распределяются более справедливо. При таком подходе ИТ рассматривается внутри компании как инструмент развития бизнеса, а не просто как центр затрат. Кроме того, эта модель создает больше возможностей для лучшего возврата инвестиций. Поскольку KPI и желаемые результаты изначально определяются с участием ИТ, общие затраты на проект легче окупить.

Повышается видимость ИТ. Благодаря более тесному партнерству между руководителями, имеется гораздо больше шансов, что ИТ-проекты получат заслуженное внимание и распространятся внутри организации. Почему это важно? Это привлечет внимание к новой оперативной ИТ-группе, и завершение успешного проекта, возможно, отметит даже генеральный директор.

Цифровая трансформация — предмет особого интереса руководителей высшего звена, и такой уровень признания свидетельствует о формировании новой культуры, в которой ИТ-отдел неразрывно взаимодействует с многими различными отделами и функциями.

Создание нового типа партнерства

Настоящее партнерство между ИТ и LOB может привести к большей окупаемости проектов и более адаптированным решениям. Но для его налаживания потребуется работа с каждой стороны. Ниже приводятся советы, как сформировать культуру, необходимую для лучшего ИТ-сотрудничества.

Предоставьте ИТ-специалистам опыт из первых рук. Многие ИТ-проекты терпят неудачу, потому что инженеры и программисты, работающие над решением, делают это в вакууме — нередко ИТ-специалисты практически ничего не знают об отделе, с которым они работают. Предоставьте ИТ-сотрудникам возможность понаблюдать за работой различных отделов в течение длительного периода времени. Погружение в повседневную работу LOB знакомит ИТ-специалистов с тем, как устроена их работа. Это позволит им составить целостную, а не обрывочную картину.

Назначьте лидеров и создайте руководящие комитеты по ИТ. Ключом к достижению более тесного сотрудничества в процессе разработки решения является назначение сотрудников на передовые позиции. В каждом отделе должен быть назначен «чемпион» проекта, который будет следить за его продвижением, делиться новостями с другими членами команды и получать от ИТ ответы на запросы, когда это необходимо. Кроме того, если решение затрагивает более одного отдела, рассмотрите возможность формирования межфункциональных ИТ-команд, чтобы каждый отдел мог участвовать в создании решения, которое в конечном итоге будет им использоваться.

Проведите финальную оценку проекта. Чтобы убедиться в эффективности сотрудничества, имеет смысл взглянуть на результаты проекта в ретроспективе. Соберите все заинтересованные стороны, чтобы обсудить возникавшие проблемы, вспомнить яркие моменты и оценить возможности для следующего проекта. Но не забудьте включить и количественный элемент. Чтобы оценить пользу решения, попросите каждое бизнес-подразделение представить реальные данные и цифры, а также определите, какие изменения необходимо внести, если необходимость в таковых имеются.

Важно понять, что курирование заинтересованными LOB собственных проектов является лучшей операционной моделью. Сотрудники бизнес- и LOB-подразделений точно знают, с какими проблемами и неэффективностью они ежедневно сталкиваются, и к их мнению в разговоре о будущем следует прислушаться. Когда ИТ и LOB формируют настоящее партнерство в рамках всей организации, цифровая трансформация становится гораздо более последовательной и успешной.