Сьюзан Снедакер, CIO медицинского центра El Rio Health, делится на портале Enterprisers Project стратегией, которая позволит CIO зарекомендовать себя в качестве технического стратега, который ориентирован на сотрудничество и достижение долгосрочных целей, а не «быстрых побед».

Многие организации устанавливают 90-дневный срок, в течение которого должны быть достигнуты конкретные цели, или рассматривают его как испытательный срок для новых сотрудников. Но что «магического» в 90 днях? Почему этот конкретный срок устанавливают для достижения успеха (или неудачи), и почему он важен для CIO?

Почему первые 90 дней имеют такое важное значение

Представьте себе корабль, вышедший из порта и плывущий через океан. Если в момент отплытия лодка отклонится от курса всего на один градус, то через 90 дней она отклонится от него настолько, что никогда не достигнет намеченного пункта назначения. С другой стороны, если судно будет придерживаться курса в начале пути, то незначительные отклонения от него на более поздних этапах путешествия можно будет легче скорректировать. Эта же концепция применима к первым 90 дням на любой работе, но она особенно важна для CIO.

Первые три месяца определят, станет ли новый CIO авторитетным руководителем высшего звена или технологическим менеджером, который просто поддерживает инфраструктуру в работоспособном состоянии и устраняет ИТ-проблемы. Эти три месяца — то единственное время, когда он может создать о себе наилучшее впечатление. Если за это время он опустится в глубины операционной деятельности, то остается мало шансов, что в ближайшие месяцы и годы ему удастся возвыситься в глазах руководителей и коллег. И наоборот, если за эти три месяца он зарекомендует себя как лидер с видением и стратегией, он поднимется на тот уровень, на котором должен работать любой эффективный ИТ-директор. Итак, что же нужно сделать за 90 дней новоиспеченному CIO?

Оценка

Очень важно, чтобы новичок провел оценку ситуации в организации, пока его видение еще свежо. По истечении трех месяцев CIO начнет привыкать к культуре и нормам организации и растеряет объективность. Поэтому вместо того, чтобы успеть сделать много дел, сосредоточьтесь на том, чтобы смотреть, слушать, наблюдать и учиться. Коллеги, скорее всего, посоветуют вам, как новому руководителю, добиться нескольких «быстрых побед», и это, конечно, важно, но не зацикливайтесь на достижении значительных результатов в течении этого срока.

Видение

Поскольку вы согласились на новую должность, у вас, скорее всего, имеется план работы. Он должен отражать ваше видение, подход и высокоуровневые цели. Однако любой 90-дневный план, разработанный до начала работы, является лишь рамочным. Его цель не в том, чтобы все было решено в первый день, а в том, чтобы определить ориентиры и этапы, которых вы должны достичь. Например, вы можете поставить цель за месяц встретиться со всеми топ-менеджерами организации. Конкретные детали можно уточнить после того, как у вас будет время оценить, кто является ключевыми лидерами и как с ними связаться. Во второй месяц вы можете познакомиться с руководителями среднего звена или провести больше времени со своим заместителем в ИТ-подразделении. Детали будут меняться, но план будет направлять вас.

Ожидания

В течение первых трех месяцев CIO должен сформулировать свои ожидания и проинформировать ИТ-отдел о них. В то же время он и сам продемонстрирует, как он работает, общается и чего ожидает от своих коллег, организации и отдела. Первые 90 дней — это время первых впечатлений. Задавайте повестку дня динамично и разумно, чтобы с первого дня вас воспринимали как активного, вовлеченного и компетентного лидера. Если вы начнете действовать медленно или неэффективно — или, что еще хуже, если вы сильно оступитесь, — вам будет трудно восстановить репутацию. С другой стороны, если вы начнете действовать слишком агрессивно, ваши коллеги будут насторожены, и вам будет трудно завоевать доверие. Любая из этих крайностей негативно скажется на траектории успеха.

Бизнес- и ИТ-стратегии

Наконец, в первые дни работы вы будете оценивать существующие бизнес- и ИТ-стратегии организации. Используйте все преимущества взгляда со стороны, записывая свои наблюдения о сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах. Сотрудничают ли бизнес- и ИТ-подразделения или они работают в двух разных вселенных или даже враждуют? Первые три месяца очень важны в этом отношении, поскольку вы начнете оценивать организацию и ИТ-подразделение как сторонний наблюдатель, но постепенно станете непосредственным участником. Свежий взгляд со стороны поможет вам выявить сильные аспекты бизнес- и ИТ-стратегии, что впоследствии станет гораздо сложнее.

В этот период у вас также есть возможность зарекомендовать себя как стратегического мыслителя, а не как технического специалиста, который помогает генеральному директору с настройкой ноутбука или администратору с аудио-видео. Хотя это может показаться смешным, это не редкость. Впечатление, которое вам важно произвести, даже в случае операционных «быстрых побед», заключается в том, что вы — стратегический мыслитель, который будет продвигать цифровую трансформацию и ключевые ИТ-инициативы путем согласования ИТ-стратегии с бизнес-целями.

Ваши первые 90 дней задают тон и содержание постоянного диалога. Используйте каждый из своих первых дней как драгоценный дар. Потратьте их с умом, и вы инвестируете в свой долгосрочный успех в качестве CIO.