OCS: Переход на модель “дистрибуция как сервис” будет поэтапным

Похоже, настала пора реализовать идеи трансформации бизнеса путём широкого использования сервисно-ориентированных моделей и в ИТ-дистрибуции. Именно такой вывод можно сделать по итогам прошедшего в конце октября форума «IT-Ось 2021», на котором компания OCS Distribution, один из крупнейших российских дистрибуторов, среди прочего рассказала о своих шагах в этом направлении. Мероприятие показало, что тема живая и интересная и гости форума задали немало вопросов по поводу того, как предлагаемые новшества будут реализовываться на практике. Впрочем, докладчики из OCS отмечали, что сейчас речь идет лишь о начальном этапе внедрения сервисного формата и только практический опыт покажет, в каком окончательном виде будет реализована концепция «дистрибуция как сервис». Как компании видится воплощение такой сервисной стратегии, в чем суть этой идеи, зачем она нужна и что конкретно дает партнерам, клиентам да и самому дистрибьютору — все эти вопросы обозреватель itWeek Андрей Колесов обсудил с вице-президентом OCS Distribution Евгением Салиховым.

itWeek: Чем вызвана необходимость изменения модели ИТ-дистрибуции? Ведь со стороны кажется, что это направление ИТ-бизнеса уже давно устоялось и тут вполне можно использовать подход «лучшее — враг хорошего».

Евгений Салихов: Давайте начнем с того, что переход на сервис-ориентированные модели ведения бизнеса — в общем случае, любого, — это объективная тенденция современного мира. И речь тут конечно же не о рекламно-маркетинговых приемах использования новых названий для обозначения давно известных сущностей ради того, чтобы привлечь внимание широкой публики. Хотя, конечно, элементы «маркетинга» всегда есть, но нужно видеть и реальные содержательные аспекты, связанные, с одной стороны, с фундаментальными изменениями потребностей рынка, а с другой — с новыми технологическими возможностями, которые позволяют менять модели бизнеса.

Так вот, в сфере дистрибуции за последнее десятилетие произошли весьма существенные изменения. Я уже не говорю про софтверное направление, где из-за повсеместного распространения Интернета фактически произошла революция, в результате которой продажа ПО сегодня свелась к вопросам управления доступом к продукту и биллингом лицензий. Но и дистрибуция аппаратных средств сейчас — это давно совсем не простое «передвижение коробок».

Прежде всего существенно изменилось партнерско-клиентское окружение дистрибьютора. Оно выросло в численных показателях, но главное — расширилось число категорий контрагентов и стала намного сложнее вся система взаимодействия с ними. Раньше схема дистрибуции выглядела условно просто: мы закупали товары у вендоров (опустим тот момент, что подготовка к подписанию контракта с вендором может занимать не один год) и продавали дилерам. Причем дилеры — это перепродавцы, они обязаны приобретать продукты не для себя, а для последующей перепродажи. В принципе такая трехуровневая модель осталась прежней, но число вендоров серьезно расширилось за счет появления российских поставщиков, в том числе относительно небольших. Кроме того, среди наших контрагентов появились заказчики, которые так или иначе присутствуют в наших операциях с вендорами и дилерами (ведь большинство закупок осуществляется под поставки конкретным клиентам). При этом многие компании на рынке сегодня выступают одновременно в разных ролях. То есть в общем случае одна и та же компания может быть (разумеется, в разных сделках) и поставщиком, и дилером, и заказчиком.

itWeek: Как вы пришли к необходимости перехода к новым моделям ведения бизнеса?

Е. С.: Начну с того, что никто не ставил задачу создать сервисную схему работы как некую самоцель, просто мы все больше осознавали важность сервисов для наших партнеров и понимали, что их надо структурировать. Но когда мы сформулировали, как мы хотим изменить свою работу, оказалось, что то, что мы описали как идею, — это и есть сервисный подход . А работа по совершенствованию деятельности компании ведется постоянно. Как сделать так, чтобы мы были еще более интересными для наших партнеров и клиентов, как повысить эффективность внутренних процессов, как расширить бизнес и минимизировать затраты — это обычные вопросы. Но чуть более года назад мы увидели, что изменения на рынке настолько значительны, что такие задачи нужно решать не на уровне отдельных улучшений, а на каких-то структурных уровнях. И для этого нужно не просто проанализировать уже имеющиеся у нас сведения, но провести дополнительные исследования. Мы изучали зарубежный опыт, выполнили целую серию опросов как внутри компании, так и среди наших дилеров. Это позволило выявить наши узкие места, понять, что и как нам следует поменять, мы построили дерево целей и начали решать поставленные задачи. И что еще надо подчеркнуть: мы должны реализовать такой формат работы, который отвечал бы потребностям не только сегодняшнего дня, но с прицелом как минимум на несколько лет вперед.

itWeek: К каким именно результатам вы пришли?

Е. С.: Наша идея «дистрибуция как сервис» подразумевает выделение трех ключевых профилей сервисов, предназначенных соответственно для вендоров, дилеров и заказчиков. При этом подчеркну, что мы не выполняем каких-либо торговых операций с заказчиками, но вполне можем оказывать им те или иные услуги, в первую очередь информационные. Например, они могут получать от нас сведения по всему каталогу предлагаемой нами продукции, что поможет им лучше формулировать условия тендеров. При этом нужно иметь в виду, что заказчик не знает заранее, кто из дилеров выиграет конкурс. Более того, многие проекты выполняются в несколько последовательных этапов, и заказчик должен быть уверен, что запланированные им поставки будут выполняться и в будущем даже при смене дилера.

Сейчас появилось много молодых компаний, которые могут выступать и дилером, и поставщиком своих решений. Эти молодые российские вендоры, производящие аппаратные решения или разрабатывающие ПО, тоже будут иметь доступ к нашим сервисам. И им должно быть выгодно работать через нас. То есть мы можем предоставлять сервисы, которые доступны не только для крупных, как правило, международных вендоров, но и для относительно небольших компаний.

itWeek: Как выглядит ваша новая модель, что она дает вам и вашим партнерам?

Е. С.: Учитывая , что одна и та же компания может выступать на рынке в разных качествах, мы вводим понятие «профиль». Обращаясь к нам за услугой компания самостоятельно себя идентифицирует в качестве вендора, дилера или заказчика. И более того, эта компания должна представить некоторые подтверждения в виде соответствия описанным требованиям.

Со своей стороны, мы проанализировали свои услуги и выделили на сегодняшний момент более 110 сервисов, которые сгруппированы, с одной стороны, по шести основным категориям (маркетинг, логистика, продажи, технологии, цифровые технологии и финансы), с другой — по доступности для разных профилей партнеров.

Далее нам нужно было сделать так, чтобы все сервисы были одинаково доступны по всей территории страны, во всех двадцати шести офисах нашей компании. Для этого потребовалось сделать четкое описание каждого сервиса в виде соответствующих внутренних нормативных документов — то, что мы сейчас называем «стандарт сервиса». Это была серьезная работа, так как оказалось, что даже в отношении одних и тех же услуг, в том числе, казалось бы, понятных и давно оказываемых, нет однозначного понимания как со стороны внешних партнеров, так и у наших сотрудников.

Ключевым элементом любого сервиса является формализованное описание «стандарта входа в сервис»: какие действия партнер должен сделать (в том числе какие документы предоставить), чтобы инициализировать выполнение сервиса. Если говорить о дилере, то это может быть информация о заказчике, для которого приобретаются товары, сведения о тендерной процедуре, о планируемых сроках поставок, о специфических требованиях к вендору и пр. Такой входной контроль необходим в том числе и для того, чтобы убедиться, что партнер обратился «по адресу», именно к тому сервису, который ему нужен. Анализируя такие входные данные, мы можем сразу сказать ему, в случае надобности, что ему нужен не этот, а другой сервис. То есть наша цель — создать максимально комфортные условия работы с нами.

Точно так же четко прописана «точка выхода»: в какие сроки и в каком виде будет выдан результат обработки обращения. Это, например, может быть список каких-то дополнительных требований, которые нужно выполнить для использования данного сервиса (соответственно заявитель может согласиться с ними или отказаться от запроса) или готовый договор с необходимыми условиями его реализации. В случае отказа будет четко сказано, в чем его причина.

На этом же этапе в рамках стандарта были выработаны важные вещи. Первое — правило выбора исполнителя: кто именно должен работать с конкретным обращением. Второе — правило экспертов: кого исполнитель может привлечь дополнительно для решения данного вопроса. Третье — определены сроки принятия решения по каждому обращению.

itWeek: А как выполнялась обработка обращений партнеров раньше?

Е. С.: Раньше обращения происходили через менеджеров. Получив запрос, менеджер искал нужных специалистов внутри компании. Но этот способ имел определенные ограничения: далеко не каждый сотрудник знал в деталях, какие сервисы могут предоставлять другие департаменты и к кому надо обращаться. Мы почти год изучали и систематизировали наши возможности, и сами были удивлены, как много разнообразной экспертизы находится внутри компании. Всем стало понятно, что ее надо систематизировать и обеспечить к ней удобный доступ. По сути наши сервисы и есть систематизированная экспертиза. И все мы понимаем, что сервисы — это очень важная составляющая часть успеха дистрибьютора. Поэтому к традиционному способу, через менеджера, добавился и новый, более короткий путь — через сайт, который является по сути порталом, на котором можно быстро добраться до большого количества сервисов. И менеджер OCS теперь тоже может быстро находить нужный сервис. И факт удобной маршрутизации и тайминга — это большой плюс не только для контрагентов, но и наших сотрудников.

itWeek: Можно ли сформулировать идею вашего нового подхода так: более четко определен интерфейс взаимодействия с клиентом и зафиксированы сроки обработки обращений?

Е. С.: Да, но это только внешняя сторона дела. Точно так же четко определен порядок обработки запросов, гарантировано, что будут привлечены именно нужные специалисты с подключением необходимых экспертов. Но мы сейчас описали только начальную фазу обработки запросов, для каждого из которых потребуется, как правило, использование набора сервисов. И здесь мы подходим к важному механизму диспетчеризации сервисов. Мы автоматизировали процесс приема заявок на сервисы, которые теперь принимаются в том числе и через наш сайт.

itWeek: Достоинства использования хорошо структурированной, четко регламентированной системы понятны, но хорошо известны риски, связанные с минимизацией человеческого фактора. Не получится ли так, что клиент будет тратить массу времени на заполнение формальных анкет для решения вопроса, который потребовал бы трехминутного разговора с человеком?

Е. С.: Эта проблема известна, известно также и то, что она во многом связана с унаследованными привычками и с разными временными трудностями перехода от чего-то старого к новому. Можно привести массу примеров из нашей бытовой жизни. Когда впервые появилась возможность записи к врачу через сайт Госуслуг, большинство людей продолжало записываться личным походом в поликлинику с неизменным стоянием в очереди. Сейчас таковых явное меньшинство.

Мы все это очень хорошо сознаем, как понимаем и то, что в нашей новой схеме могут быть и какие-то сбои или даже принципиальные подводные камни, которые нужно будет обходить или устранять. Именно поэтому мы будем осуществлять переход на сервисный формат работы постепенно, предоставляя самим клиентам возможность выбора старого или нового варианта. На первом этапе взаимодействие через сайт будет предлагаться нашим новым партнерам, которым этот вариант точно подойдёт лучше, чем старый. А текущие партнеры смогут перейти на нее, когда сами убедятся в ее преимуществах. Со временем в этих преимуществах убедятся все наши партнеры.

itWeek: Спасибо за беседу.