За полтора года пандемии CIO поняли одну вещь: когда за вами стоит бизнес, импульс к преобразованиям усиливается. Самые прозорливые из них работают над дальнейшей интеграцией технологической и бизнес-стратегий, и первое, с чего они начинают, — с людей. Портал Enterprisers Project опросил CIO нескольких крупнейших компаний с целью выяснить, как они внедряют цифровые процессы, и сформулировал четыре вопроса, которые каждый CIO должен себе задать.

1. Разрушило ли ваше предприятие организационную разрозненность?

«Когда мы только приступили к цифровой трансформации, мы использовали цифровые технологии для разрушения организационной разрозненности и занимаемся этим уже четыре года. Наша цель заключается в том, чтобы не просто внедрять технологии, а изменить то, как работает компания. Технологии — это просто основа для этих изменений», — рассказала Мелани Калмар, главный специалист по цифровым технологиям и информации химической компании Dow. По ее словам, все 36 000 сотрудников компании являются частью ее цифровой организации, потому что цифровые технологии охватывают каждый уголок бизнеса. «Чтобы цифровые технологии работали, мы должны задействовать умы и сердца всех», — добавила она.

Для этого компания Dow использует подход «команда команд» (team of teams). Он предназначен для ускорения цифровизации, обеспечивая участие нужных людей в разработке стратегии и дизайна. Подход предусматривает включение ИТ-лидеров в бизнес-команды для понимания их потребностей и объединение многофункциональных команд для разработки, апробации и масштабирования решений, которые предназначены для преобразования опыта сотрудников и клиентов. «Этот подход требует двусторонней связи, — объясняет Калмар. — Мы слушаем сотрудников и клиентов, чтобы понять, что для них важно, а затем разъясняем им ценность наших цифровых инвестиций. В противном случае мы потеряем возможность увлечь их за собой».

Аналогичным образом о роли технологий в формировании миссии и стратегии Johnson & Johnson (J&J) говорит ее исполнительный вице-президент и главный CIO Джим Свонсон: «Наша ИТ-функция охватывает весь бизнес, поэтому мы развиваем цифровые навыки всех 135 000 сотрудников, чтобы они могли использовать свои знания в данной области в сочетании с пониманием технологий для развития здравоохранения». J&J предприняла шаги по развитию цифровых знаний и других необходимых в будущем навыков не только в ИТ-департаменте, чтобы повысить уровень комфорта сотрудников при работе с ним.

Например, руководство компании определило, что наука о данных и интеллектуальная автоматизация являются ключевыми возможностями, и создало корпоративные советы, сосредоточенные на этих областях, для повышения осведомленности. Советы привлекли более широкую организацию к участию в ежегодных мероприятиях, демонстрирующих использование J&J этих возможностей, а также в хакатонах и тренингах по основам каждой из них.

Шамим Мохаммад, исполнительный вице-президент и CITO CarMax, говорит, что технологии требуют нового мышления, которое должно проникнуть во всю организацию: «За последние пять с лишним лет мы создали огромный потенциал и сегодня работаем, думаем и ведем себя как технологическая организация». Переход от проектного к продуктовому подходу стал ключом к эволюции CarMax в технологическую организацию. «Мы выполняем большую часть работы через продуктовые команды, — сказал он. — Эти команды — как маленькие стартапы внутри большой компании. В них работают от семи до девяти человек. Они наделены большими полномочиями, и их менталитет — целеустремленность и эксперименты. И благодаря этому мы можем увеличить темп инноваций».

Это пример того, как компания из списка Fortune 100 может вести себя подобно задиристому стартапу и мыслить по-новому. По сути, они сами себя «подрывают», а не ждут, пока это сделают конкуренты или внешние рыночные силы. И если продуктовые команды являются движущей силой преобразований, то клиентоориентированность — это ориентир. CarMax привила себе чувство одержимости клиентами, ориентированное как на внешнюю, так и на внутреннюю аудиторию, благодаря чему ИТ-организация смогла убедиться, что то, что они делают с технологиями, не просто инновации ради инноваций, а практическая ценность для их пользователей.

2. Когда ваше предприятие в последний раз пересматривало программы обучения?

«В настоящее время мы проводим обновление системы обучения и считаем ее основополагающей для нашего цифрового ускорения», — отмечает Калмар. В Dow действует программа Modernizing Our Workforce, направленная на развитие компетенций и навыков готовности к будущему. «Мы решаем эту задачу от роли к роли или, как некоторые любят говорить, от персоны к персоне, в рамках всей компании. Мы решаем ее комплексно, чтобы убедиться, что никого не оставили без внимания. У нас также есть очень сильная сеть групп сотрудников с общими интересами (ERG), которые мы привлекаем к трансформации», — добавила она.

Dow также оценивает все имеющиеся у нее программы обучения на предмет соответствия современным потребностям. «Одновременно с созданием новых программ мы избавляемся от потерявших актуальность тренингов, — говорит Калмар. — И это то, что мы будем делать постоянно, чтобы идти в ногу с нашим развивающимся персоналом».

3. Понимает ли ваша организация, какого бизнес-результата хочет достичь и объединяется ли она вокруг него?

Не имеет значения, насколько вы разбираетесь в цифровых технологиях, если вы не знаете, какого бизнес-результата хотите достичь. Вы должны стать частью диалога, чтобы интегрировать технологическую стратегию с бизнес-стратегией, работая на один результат. Ускорение достижения результатов — самая важная цель. «Мы здесь ради результатов. Если мы не поймем, каких результатов хотим достичь и не сделаем их главным приоритетом, то ни технологии, ни знания не будут иметь значения», — утверждает Свонсон.

В J&J, как объясняет Свонсон, ИТ-подразделение поддерживает коллег из отдела исследований и разработок, и они вместе развивают науку о данных и используют данные, чтобы реально переосмыслить некоторые возможности, такие как процессы клинических испытаний, коммерциализация или обследование пациента на предмет лекарственных взаимодействий. По его словам, предприятиям нужно подумать о том, как привнести цифровые технологии в корпоративные функции, такие как финансы, HR, закупки и т. д., инновационными способами, чтобы действительно повысить их ценность, выходя за рамки операционных возможностей. «Объединив все эти функции, вы сможете по-новому представить себе, какой может быть ваша компания и как она может работать», — добавил он.

4. Моделирует ли руководство вашего предприятия управление изменениями и межфункциональное взаимодействие?

Сердцем преобразований является культура, а это требует привлечения всей команды руководителей. В 2016 г. CarMax начала значительные преобразования. «Мы хотели убедиться, что не только ИТ-отдел, но и вся наша организация готова к этим изменениям. И это потребовало значительных усилий не только от меня, но и от CEO. Двумя другими партнерами, с которыми я тесно сотрудничал, были директор по маркетингу и операционный директор. Таким образом, благодаря командной поддержке руководства мы смогли продемонстрировать и объяснить всей компании, что это изменение затронет всю компанию, что это не просто технологическая инициатива», — рассказал Мохаммад.

«Мы собрали межфункциональные команды, чтобы показать, что мы серьезно относимся к этим изменениям и нам действительно необходимо перестроиться на цифровой способ работы, — добавил он. — Изменить структуру и основную операционную систему организации трудно, поэтому руководство должно быть рядом на протяжении всего пути. Это путешествие, которое никогда не закончится, поэтому поддержка не может ослабевать. Моя обязанность номер один как технологического лидера заключается в том, чтобы подготовить компанию к быстрым изменениям».