При планировании проекта внедрения учетных программных продуктов нужно понимать примерную структуру ERP-решения на предприятии, а также ответить на ключевые вопросы: на что обратить внимание перед стартом проекта, как выбрать партнера (интегратора), как оценить предложение?
ERP, или Enterprise Resource Planning (планирование ресурсов предприятия) для собственников бизнеса — это комплексная система управления данными, направленная на то, чтобы получать исчерпывающий объем максимально точной информации для быстрого принятия управленческих решений. Для менеджмента (зачастую) — это система управления вверенными им процессами с возможностью реагировать на отклонения, а для нас, айтишников, — это конкретные инструменты, написанные вендорами на различных языках. В этой статье расскажу о внедрении инструментов ERP-учета и о том, нужен ли вам проект.
Зачем внедрять
Без понимания конечной цели заходить в дорогостоящие игры с заменой (внедрением с нуля) системы будет не более, чем сливом сил и бюджетов. На этапе подбора систем без четко сформулированной цели есть риск сделать неправильный выбор, во время реализации проекта могут возникнуть сложности с мотивацией себя и сотрудников, а в завершении — будет крайне сложно оценить его эффект. При этом истинная цель проекта — это не «модернизация системы» или «упрощение процедуры обновления». Здесь нужно смотреть гораздо глубже. Если модернизация, то зачем она нужна, чего не хватает в старой системе? Что именно получит бизнес, если в системе появится недостающий функционал? Если упрощение, то что это даст? Снижение стоимости содержания, фокусирование группы сотрудников на других бизнес задачах или какой-то другой существенный эффект? Если нет понятного ответа на вопрос «Зачем?», то всё остальное будет просто нецелесообразно.
С помощью чего достигать цели
Когда стала ясна финальная точка маршрута, следующий шаг — понять, какой дорогой туда оптимально добраться. Предположим, мы работаем с предприятием, которое выступает посредником между поставщиком и клиентом (т. е. берет на комиссию товар/услугу, продает финальному клиенту, оказывая определенный сервис, и после этого платит поставщику, оставляя себе определенный процент). Одной из ключевых бизнес-задач данного предприятия является минимизация дебиторской задолженности, ведь в случае большого количества просрочек можно легко оказаться в ситуации, когда нечем будет расплачиваться с поставщиками. Как можно решить эту задачу? Например, ужесточить договорную систему, или построить систему оплат с резервированием средств, или выстроить автоматизированную систему претензионной работы. Все эти решения принципиально отличаются друг от друга как по сути, так и по применяемым инструментам. Так, для договорной работы нам не нужна система, а нужны сильные юристы, для вопроса настраивания оплат — классный биллинг и операционная система с возможностью контроля лимитов по каждому клиенту. Для автоматизированной претензионной системы нам понадобится настройка процесса, автоматическая отправка писем и напоминаний нашим клиентам. Комплексный подход даст существенно больший эффект, чем внедрение одного механизма. Но в реальности редко бывают случаи, когда можно сделать все и сразу ввиду ограничений по срокам/средствам/ресурсам.
Функциональные границы и ресурсы
На этом этапе важно выявить приоритеты и расставить их на шкале времени. Если вы планируете искать интегратора (партнера), то определитесь со сроками, бюджетом, составом команды, управляющим проектом и так далее. Почему это важно? Я не верю в проекты «под ключ». Если неправильно выбрать руководителя проекта, не выделить время функциональных экспертов со стороны заказчика и не спланировать остальные ресурсные стороны вопроса, то самый маленький риск, который сыграет, — это затягивание сроков. Самый большой — проект не дойдет до логического завершения, что повлечет за собой большую цепочку вопросов и проблем, зависящих от конкретных целей конкретного проекта.
Что еще важно продумать перед стартом
Средний и большой проекты по внедрению системы автоматизации нельзя запускать без старта смежных проектов. Например, вопросы состояния НСИ связаны с нормализацией и внедрением системы управления мастер-данными (MDM). Тяжелые с точки зрения объема системы требуют осознанного подхода к использованию старых серверных мощностей (возможно, их обновления). Проекты оптимизации производительности, наличие/отсутствие единой методологии и учетной политики на всем объеме бизнеса потребуют запуска проектов по описанию и построению самой структуры учета. Данные вопросы важны для того, чтобы правильно спланировать сроки и бюджеты.
Налаженная коммуникация с командой внутри заказчика влияет на скорость принятия решений, сроки реализации проекта, в целом — на качество взаимодействия с клиентом.
Объективный подход к документированию и формализации также играет существенную роль в сокращении сроков и бюджетов реализации любого проекта. Конечно, в качестве артефактов от проекта хочется оставить максимально возможное количество описаний и других документов. Но важно помнить, что написание документа и его согласование — это время, которое можно потратить для того, чтобы продвинуться на шаг вперед.
Как выбрать интегратора?
- Первое на что смотрим — это компания (бренд). По идее можно работать с фрилансерами или небольшими организациями, что дешевле и проще. Но репутационная составляющая позволит избежать рисков. Большие и средние проекты проходят через кризисы, начиная от кризиса непонимания и заканчивая бюджетным. И в такие моменты только глобальная экспертная составляющая на уровне рынка может мотивировать участников искать пути преодоления сложностей. Во всяком случае, проект не будет брошен на середине и его не придется перезапускать за новый бюджет и с новыми сроками.
- Проектная команда. Я настоятельно рекомендую смотреть на конкретную команду, которую партнер готов выделить на реализацию вашего проекта. Можно просто запросить резюме, провести собеседования с ключевыми участниками команды. Обязательно проверьте, есть ли у коллег опыт работы с конкретным софтом, на проектах схожего масштаба, а также пересекающиеся проекты внутри команды (это поможет понять уровень «сыгранности»).
- Предпроектная коммуникация. Партнер и заказчик должны понимать друг друга. Если во время предварительного общения не возникает «химия», то даже если все предыдущие пункты прошли со знаком плюс, дальше двигаться не стоит.
- Цена и КП. Самое главное, на что стоит смотреть в коммерческом предложении — это его адекватность. Для примера, рассмотрим оценку этапа «обследование». Предположим у нас 10 человек по разным функциональным блокам, по 2 дня на человека (с учетом документирования). В итоге — 20 дней, а со сдачей приемки и написанием финального отчета (по 1 дню на человека) в сумме получается 30 дней чистой работы. Дополнительно прибавляем организационную составляющую. Если в КП срок стоит меньше месяца, значит, потенциальный исполнитель что-то не учел или умышленно демпингует. Если стоит больше, то резонно поинтересоваться — почему?
Важно не бояться задавать вопросы и смотреть реальности в глаза. Помните, что полноценный ERP-проект нельзя реализовать за 6 месяцев.
