Не существует единого пути к успеху цифровой трансформации. Технологический евангелист Red Hat Гордон Хафф обсуждает на портале Enterprisers Project некоторые подходы, позволяющие позиционировать организацию для будущего роста.
Вы, как и большинство других руководителей, решили провести цифровую трансформацию своей организации. У вас есть определенные цели, и вы понимаете, что люди и процессы будут не менее важны, чем любые конкретные технологии, однако вам все равно придется найти ответы на многие другие вопросы. И один из самых важных заключается в том, какой путь вам следует выбрать, чтобы получить наибольшую отдачу от ваших усилий.
Неудивительно, что на этот вопрос нет единственно верного ответа. Тем не менее, Стефани Ворнер, Питер Вайлл и Ина Себастьян из Массачусетского технологического института в своей новой книге «Future Ready: The Four Pathways to Capturing Business Value» определяют четыре конкретных «пути», которым могут следовать организации в процессе трансформации бизнеса.
Конечная цель — стать «готовыми к будущему». Авторы обнаружили, что компании, находящиеся в этом состоянии, являются лидерами в своей деятельности, их годовой рост доходов оценивается в 17,3 процентных пункта, а чистая маржа на 14 процентных пунктов выше, чем в среднем по отрасли. Однако путь к этой конечной цели будет различным в зависимости от того, с чего компании начинают и каковы их ближайшие приоритеты.
Базовая схема, разработанная авторами, представляет собой матрицу 2×2, где по вертикальной оси располагается трансформация клиентского опыта, а по горизонтальной — повышение операционной эффективности. Готовность к будущему находится в правой верхней ячейке — но путь к ней не всегда будет прямым. Вместо этого авторы предлагают четыре пути, описанные ниже.
1. Индустриализация
Путь индустриализации фокусируется на операционной эффективности. Этот подход имеет много общего с ранними идеями об облачных вычислениях — и о стандартных операционных средах до этого.
«Больше всего вы хотите виртуализировать сложность, чтобы пользователи, многие из которых будут получать доступ к услугам с мобильных устройств, находясь в пути, могли получить то, что им нужно, как можно более простым способом», — писал в 2009 г. Ирвинг Владавски-Бергер, ныне научный сотрудник MIT Sloan.
Авторы книги «Готовность к будущему» утверждают, что для успеха на этом пути «необходимо развить платформенное мышление, основанное на интеграции изолированных систем, автоматизации, чистых данных и эффективности». Они отмечают, что «облачные вычисления, API, микросервисы, лучшие архитектуры решений, ПО/продукт как услуга и гибкие ИТ-команды делают этот процесс индустриализации более быстрым, менее рискованным и менее кардинальным, чем раньше».
В целом, компании используют этот подход, когда они предлагают «достаточно хороший» клиентский опыт сегодня, а их более насущной стратегической целью является повышение операционной эффективности. Необходимая очистка унаследованных систем и данных, которая является стартом этого подхода, может привести к ощущению отсутствия большого первоначального прогресса, что может привести к разочарованию и неудаче. Главное — не останавливаться на достигнутом, потому что после создания новой платформы запускать новые услуги и внедрять инновации становится проще. Но сперва должна быть проделана работа по упрощению и снижению затрат.
2. Удовлетворение клиентов в первую очередь
И наоборот, компания может с самого начала сосредоточиться на клиентском опыте. Такой подход быстрее приносит больше видимой отдачи, и показатели удовлетворенности клиентов и продажи могут вырасти уже в краткосрочной перспективе. Это объясняется тем, что преобразования могут принимать форму локальных инновационных проектов, которые одновременно решают все задачи — от мобильных приложений до усовершенствованных колл-центров и новых услуг для клиентов. Здесь нет такой необходимости в единой платформе, как в случае с индустриализацией.
Однако проблема здесь, вероятно, очевидна. Авторы пишут, что она заключается «в том, что улучшения часто связаны с новыми отдельными системами, которые добавляют еще больше сложности к уже сложным системам, данным и процессам, увеличивая стоимость обслуживания клиента и заставляя сотрудников совершать больше подвигов, чтобы выполнить обещанное».
Главное — распознать, когда вы достигли важных целей в области клиентского опыта, и сосредоточиться на операционной эффективности и платформенном мышлении.
3. Чередование фокуса
Теперь вполне резонно спросить: «Зачем так сильно концентрироваться на операционной эффективности или на клиентском опыте? Учитывая, что в конечном итоге нам нужно решать обе задачи, почему бы не заняться обеими с самого начала?».
Это возможно. Авторы описывают этот путь как «ступеньки лестницы», которые «чередуют фокус с улучшения клиентского опыта на улучшение операционной деятельности и обратно, пока не достигнут своей цели — с помощью четко определенных небольших проектов».
Риск заключается в том, что чередование фокуса может привести к тому, что фокуса фактически не будет. Дисциплина и четкое представление о лицах, принимающих решения, важны для любого проекта по преобразованию бизнеса. Однако для успеха данного подхода это особенно важно и имеет центральное значение. Авторы называют хороший способ определить, достаточно ли дисциплинирована компания, — «попросить менеджера описать, как конкретный проект вписывается в общий план, особенно как происходит координация между инициативами по улучшению клиентского опыта и повышению операционной эффективности».
4. Создание нового подразделения
Модернизация и преобразование при признании того, что многие унаследованные системы обслуживают критически важные бизнес-потребности, которые не могут быть серьезно нарушены, — это не новая тема. В 2015 г. она получила достаточно широкое распространение, и в обиход вошли такие термины, как бимодальные ИТ (придуманные Gartner),
Подобный подход к цифровой трансформации — с аналогичными плюсами и минусами — используется и на пути создания нового подразделения. Авторы пишут, что мотивом для такого подхода является ситуация, когда высшее руководство «считает, что преобразование их нынешней фирмы займет слишком много времени и потребует совершенно иной культуры, навыков и систем, чем те, которые имеются сегодня». Они указывают на аналогичные организационные препятствия, на которые указывали критики бимодальных ИТ: новая крутая организация получает все внимание и фокус, в то время как традиционная организация продолжает медленно плестись.
Однако они также указывают на успехи этого подхода, например, когда традиционный банк запускает цифровое подразделение без филиалов. Это свидетельствует о том, что компания нового стиля может в значительной степени дополнять и существовать рядом с более традиционной структурой. Однако в других случаях создание нового подразделения может поставить вопрос о том, как провести реинтеграцию в дальнейшем.
Фирмы не обязательно должны следовать только одному пути. Действительно, «чередование фокуса» — это явное сочетание улучшения клиентского опыта и операционной эффективности. Однако авторы обнаружили, что компании, выбравшие несколько путей и отметившие, что они хорошо скоординированы, добились примерно вдвое большего прогресса, чем те, кто выбрали несколько нескоординированных путей.
В каких случаях имеет смысл использовать несколько путей? Еще один поучительный пример из банковской сферы: традиционный банк создает новый цифровой банк в своей инновационной лаборатории и управляет им как стартапом. И одновременно проводит трансформацию своего традиционного бизнеса, используя подход чередования фокуса.
