Измерить успех цифровой трансформации вашей организации может быть непросто. Опрошенные порталом Enterprisers Project эксперты обсуждают пять ключевых показателей в качестве отправной точки.
Бизнес- и ИТ-руководители солидарны в том, что настоящая цифровая трансформация — это непрерывный и адаптивный процесс, в котором не обязательно есть финиш или конечная точка. Это, конечно, не означает, что цифровые инициативы не должны иметь стратегических целей и этапов — и четких способов измерения прогресса и результатов — на этом пути.
Однако разработка, отслеживание и использование метрик цифровизации может оказаться непростой задачей. Цифровая трансформация по своей сути является широким понятием, и ее непрерывный характер может показаться на первый взгляд не очень подходящим для измерения. Однако измерять нужно, и для этого существуют действительно эффективные методы.
Конечно, вам необходимо подобрать и согласовать собственные метрики и/или KPI с вашими конкретными целями, но при этом вам могут помочь следующие общие подходы.
1. Окупаемость инвестиций в цифровую трансформацию
Цифровая трансформация сама по себе стала большим бизнесом: по оценкам IDC, глобальные инвестиции в это направление в 2026 г. достигнут 3,6 трлн. долл. Это большие деньги. Но независимо от того, насколько велики или скромны расходы вашей организации на цифровизацию, вам понадобится отслеживать возврат инвестиций (ROI) с течением времени.
«Поскольку цифровая трансформация предполагает значительные предварительные инвестиции, такие как внедрение технологий, обучение пользователей и найм персонала, руководители должны искать четкую корреляцию между этими инвестициями и доходами», — считает Ариэль Кац, технический директор Sisense.
Из-за постоянного и развивающегося характера многих цифровых инициатив традиционные расчеты рентабельности инвестиций могут оказаться слишком сложными. Это легче сказать, чем сделать с проектами, которые пересекают функциональные и бизнес-границы, меняют то, как компания выводит продукты на рынок, и часто фундаментально перестраивают взаимодействие с клиентами и сотрудниками.
Но это не освобождает вас от ответственности. Вам необходимо заранее определить, как вы будете измерять и показывать рентабельность инвестиций и экономический эффект ваших усилий — независимо от того, будете ли вы использовать доход, как предлагает Кац, или другую бизнес-метрику.
2. Время выхода на рынок
Если деньги (заработанные или сэкономленные) — первый столп большинства бизнес-метрик, то время — следующий. Это может быть потраченное или сэкономленное время (подробнее об этом чуть позже), но речь также может идти о скорости.
«Время выхода на рынок должно быть одной из самых важных метрик цифровой трансформации для предприятий всех отраслей, — говорит Скай Чалмерс, генеральный директор Image Relay. — Рыночный эффект таких проектов зависит от скорости их реализации: если вы не пересечете финишную черту первыми с новыми привлекательными возможностями для клиентов или сотрудников или другими инициативами по цифровой модернизации, это сделают ваши конкуренты».
Поэтому, хотя общая стратегия цифровой трансформации может и не иметь конечной точки как таковой, цели или этапы, составляющие эту стратегию, должны иметь определенную временную оценку. И, с точки зрения Чалмерса, скорость, с которой вы можете реализовать проект, должна быть ключевым фактором при принятии решений и измерении результатов.
Сосредоточение внимания на показателе времени выхода на рынок «напрямую улучшит конкурентную позицию предприятия и его положение среди клиентов», — говорит Чалмерс.
3. Количество часов и денег, затраченных на создание рабочего прототипа
Джон Нордмарк, генеральный директор Iterate.ai, отмечает положительные сдвиги в плане сокращения времени выхода на рынок: достижения в области ИИ/МО, более легкая интеграция данных, инструменты low-code/no-code и другие технологии позволяют командам двигаться быстрее, чем когда-либо.
Но по мере того, как компании сокращают циклы разработки и используют такие стратегии, как создание минимально жизнеспособного продукта (MVP), на них также оказывается давление с целью снижения затрат. (В конце концов, кому не приходилось работать под давлением «делать больше с меньшими затратами» или, по крайней мере, «делать больше с теми же затратами»?)
«Чтобы удовлетворить эти двойные требования — ускорить разработку и снизить затраты, следует отслеживать человеко-часы и деньги, потраченные на каждый рабочий прототип, — говорит Нордмарк. — При этом важно, как именно он работает: хорошие MVP должны подключаться к унаследованным системам и существующим стекам приложений, чтобы их можно было быстро развертывать и избежать технического долга».
Вместе эти метрики представляют собой способ измерения и балансирования между временем выхода на рынок и затратами. «Для проектов цифровой трансформации очень важно учесть как время, так и стоимость. Отслеживание человеко-часов дает хорошее измерение времени выхода на рынок и общей нагрузки на разработку конкретных инициатив цифровой трансформации. Отслеживание денежных затрат учитывает все дополнительные факторы, связанные с созданием рабочего прототипа: время разработчика, внешние технологии, управление проектом, дизайнеры, юристы и администраторы», — объясняет Нордмарк.
4. KPI по использованию
Новые цифровые продукты — будь то приложение для клиентов, автоматизация процессов, инструмент для сотрудников или что-то еще под знаменем цифровой трансформации — обычно измеряются с точки зрения их освоения и использования.
«Руководители должны отслеживать — и принимать меры — метрики принятия и текущего использования продукта на протяжении всей воронки жизненного цикла цифровой трансформации», — говорит Кац.
Эти показатели иногда называют метриками вовлеченности пользователей и включают в себя:
- ежедневные/еженедельные/ежемесячные активные пользователи (DAU/WAU/MAU);
- уровень/процент освоения;
- время, затраченное на определенные функции;
- отток.
Обычно важны контрольные показатели (или картина «до»), как и четкое представление о том, как будет выглядеть успех. Возможно, не так важно знать, что «пользователи потратили X времени на этот новый инструмент», важнее показать, как это связано с более широкими стратегическими целями.
В конечном итоге, используя KPI (или другие инструменты измерения, такие как OKR), помните, что вы должны определить и/или адаптировать их для вашей конкретной организации и ее целей.
5. KPI продуктивности
Кац отмечает, что помимо таких показателей, как ROI или вовлеченность пользователей, которые являются выходными метриками, полезно также измерять входные ресурсы, необходимые для достижения этих результатов, особенно с точки зрения инвестиций в персонал. Это особенно важно, когда ваша инициатива по цифровой трансформации потребует от команд создания/обучения/использования новых технологий для достижения бизнес-целей.
Кац называет эту категорию «KPI продуктивности» — это, конечно, та область, где руководители могут подстраиваться под свои команды и цели — и делится некоторыми примерами вопросов, ориентированных на входные ресурсы, которые следует задать, чтобы затем определить способ измерения достижения поставленных целей:
- Есть ли у сотрудников все цифровые ресурсы, необходимые для успешной работы?
- Эффективны ли они?
- Обладают ли они необходимыми цифровыми навыками?
- Получают ли они правильное обучение?
«Я бы разработал конкретные KPI на основе этих вопросов, а затем измерил их», — говорит Кац.
