В связи с растущими нагрузками на руководителей технологических служб возникает вопрос о том, как ИТ-специалисты и команды могут одновременно поддерживать трансформацию бизнеса и сохранять его работоспособность, управляя существующими рабочими системами, пишет на портале InformationWeek Джон Эпплби, генеральный директор компании Avantra.

«Цифровая трансформация? У кого есть на это время?». Это было искреннее восклицание разочарования, свидетелем которого я стал в разговоре с техническим директором известного производителя мебельных шкафов. И это не первый раз, когда я сталкиваюсь с таким пессимизмом. Предприятия испытывают трудности с определением приоритетов и инвестированием в технологии, необходимые им для осуществления значительных изменений в своей деятельности.

Все они имеют четкое представление о том, где они хотят быть. Они знают, как они будут привлекать клиентов, предлагая отличный продукт или услугу, а также каков будет клиентский опыт, за который люди будут готовы платить.

Однако руководители управляют в условиях очень сложного набора внешних параметров: задержки сырья и неэффективность цепочек поставок, колебания курсов валют, нехватка квалифицированных кадров, стремительный рост цен на энергоносители, инфляция — список можно продолжать. Каждый пенни должен быть использован с умом, и они не могут позволить изменениям повлиять на существующий статус-кво. Слишком велик риск для существующего бизнеса, не говоря уже о том, каким он хочет стать.

Как квалифицированная техническая команда может сбалансировать конкурирующие приоритеты требований текущего бизнеса и инноваций, необходимых для преобразований? С такой дилеммой технический директор сталкивается каждый день.

Я сочувствую этому раздражению. В конце концов, все технические директора, с которыми я работаю, являются сторонниками использования технологий для того, чтобы стать более гибкими и конкурировать на других условиях. Они лучше других знают, как важно стать брендом, ориентированным на цифровые технологии.

Однако реальность такова, что ИТ-команды, управляющие средой SAP, в среднем тратят 70% своего времени на управление существующей архитектурой и 30% на ее модернизацию, чтобы она оставалась полностью поддерживаемой и безопасной, а также чтобы она не рухнула.

Вас фактически просят преобразовать бизнес, связав одну руку за спиной.

Что происходит?

Учитывая масштабы предприятий, о которых мы говорим, сокращение показателя 70% (это инвестиции, необходимые для того, чтобы просто кормить и поливать приложения) на 3-5% в год будет иметь огромное значение для ИТ-функции. Умноженное на 10 лет, это кардинально изменит условия для стимулирования изменений во всем бизнесе. Это веское обоснование для начала обсуждения автоматизации.

Речь, конечно, идет о крупных средах, которые часто имеют глобальный охват. Вот почему разумно разбить вопрос на части. Попросите каждую команду определить ежедневные ручные задачи, которые отнимают много времени и могут быть автоматизированы. Какие задачи они могли бы «отдать», если бы была создана надежная система оповещения? Затем спросите, какие задачи, будучи автоматизированными, внесут наибольшую разницу в то, как мы ведем дела сегодня, и что мы сможем предоставить бизнесу завтра?

Для некоторых организаций перераспределение 2-3% ресурсов таким образом позволит сэкономить миллионы в течение года. Квалифицированные сотрудники смогут переключить свое внимание на стратегию. Это может быть очень энергичным и мотивирующим для людей, и я видел, как некоторые компании таким образом меняли практику удержания сотрудников.

Вместо того чтобы постоянно выполнять повторяющиеся задачи, люди могут использовать время, освободившееся благодаря автоматизации, для изучения, разработки и внедрения гибких и инновационных приложений, необходимых бизнесу.

Оставайтесь реалистами

Важно быть реалистом в отношении того, чего вы можете достичь, когда начинаете этот путь. Я бы посоветовал техническим директорам не ставить цель в 2-3% просто ради цели или потому, что так, по вашему мнению, должно быть написано в контракте с партнером. Мыслите стратегически. Найдите области, созревшие для автоматизации, и сосредоточьтесь на них.

Я видел, что некоторые организации сопоставляют сложность автоматизации задачи с тем влиянием, которое она окажет на команду, предоставление услуг и конечный результат. Но вы также должны добавить немного реализма. Не лучше ли добиться нескольких быстрых побед, чтобы получить поддержку команды, прежде чем переходить к более амбициозным задачам? Стоит ли сосредоточиться на задачах, которые люди не любят выполнять, чтобы сдвинуть уровень вовлеченности сотрудников и мотивировать их на более амбициозные действия в следующий раз? Даже если в следующий раз это будет означать небольшой сбой в работе, если они сами ощутят преимущества, то с большей готовностью попробуют заняться более сложными областями операционной среды.

По моему опыту, это лучший способ повлиять как на техническую, так и на бизнес-части организации. Технический директор может выступать в качестве примера и использовать полученный опыт для распространения информации о преимуществах автоматизации среди своих коллег. Более того, они могут передать бизнес-функциям «сэкономленный» ИТ-ресурс, чтобы помочь им достичь своих целей автоматизации.

Некоторые компании смогли использовать это небольшое изменение для постепенного изменения культуры организации в сторону гиперавтоматизации, когда люди в бизнес-подразделениях активно анализируют все процессы от финансовых операций до продаж и ищут небольшие преимущества, которые в итоге приведут к трансформации.

Именно тогда автоматизация действительно начнет расти как снежный ком, а принцип гиперавтоматизации станет более широко распространенным. Конечно, это требует времени, смелости и терпения. Но если я что-то и знаю из опыта работы с международными брендами, так это следующее: как только вы сделаете этот шаг, вы уже никогда не оглянетесь назад.