В то время как уровень дезорганизации достигает новых высот, а компании по всему миру сталкиваются с беспрецедентными изменениями, небольшая группа лидеров принимает стратегию «полного переосмысления предприятия», которая ставит цифровые технологии во главу угла, и внедряет новые методы работы во всей организации, пишет на портале InformationWeek Джек Азагури, исполнительный директор группы стратегии и консалтинга Accenture.

Недавний индекс показал, что с 2017 по 2022 гг. уровень дезорганизации увеличился на 200%. Для сравнения, за предыдущие пять лет этот индекс вырос всего на 4%. Столь высокий уровень дезорганизации требует от компаний быть более гибкими, чем когда-либо.

Чтобы конкурировать и расти, компании должны принять новую, продуманную стратегию, которая позволит им постоянно реагировать на изменения и предвидеть их. Согласно исследованию Accenture, руководители высшего звена согласны с необходимостью заново изобретать бизнес, при этом 75% заявили, что планируют ускорить свои преобразования даже в случае рецессии, а более 60% планируют увеличить инвестиции в ИИ.

Эта стратегия подразумевает переосмысление самого предприятия: как оно работает и масштабируется, взаимодействует с заинтересованными сторонами в рамках своей экосистемы и создает ценность. Мы называем это «полным переосмыслением предприятия», предполагающим использование возможностей данных, ИИ и других технологий и интеграцию новых методов работы для обеспечения роста, оптимизации операций и достижения новых уровней производительности.

Это постоянное, динамичное обновление — преобразование каждой части организации — является амбициозным по масштабам, цифровым по своей сути и охватывает всю компанию для достижения как финансовых, так и нефинансовых результатов — такой подход мы называем «360-градусной ценностью» («360° value).

Принятие стратегии полного обновления предприятия

Преимущества очевидны и убедительны. Согласно недавнему отчету Accenture, организации, которые проводят полное обновление предприятия, в среднем на 10% увеличивают рост доходов, на 13% повышают сокращение затрат и на 17% улучшают баланс.

«Реинвенторы» — компании, которые активно генерируют «360-градусную ценность» и проводят полное обновление предприятия — также сообщают, что в первые шесть месяцев они достигают в 1,3 раза большей финансовой ценности, что отражает скорость, с которой такие компании обеспечивают увеличение ценности.

Они превосходят своих коллег не только по финансовым показателям, но и по нефинансовым результатам. За последний год эти компании показали на 32% лучшие результаты в области устойчивого развития и на 31% лучшие результаты в области опыта клиентов, поставщиков и сотрудников. Они также на 11% выше по показателям инноваций и талантов и на 7% выше по показателям инклюзивности и многообразия.

Полное переосмысление деятельности предприятия открывает широкие возможности, но впереди еще долгий путь. Только 8% опрошенных нами компаний являются «реинвенторами». Большинство (86%) являются «трансформаторами», преобразующими только отдельные части предприятия, часто в виде ограниченных и изолированных проектов, вместо того чтобы использовать целостный, постоянный подход. Оставшиеся 6% являются «оптимизаторами» — они оптимизируют только часть своей деятельности и не используют технологии в качестве важного инструмента преобразований.

В то время, когда устойчивый рост с высокой отдачей стал императивом, настало время двигаться вперед с цифровой стратегии непрерывных преобразований. Объединение возможностей технологий и человеческой изобретательности позволит организациям пересмотреть способы выхода на рынок, ведения операций, партнерства и создания ценности, чтобы открыть новый рубеж производительности.

Создание цифрового ядра

Подавляющее большинство (97%) опрошенных нами руководителей согласны с тем, что технологии играют важную роль в их стратегии обновления. Чтобы принять стратегию полного обновления предприятия, надо понимать не только важность технологий — они должны рассматриваться как основная компетенция. Цифровое ядро опирается на три основополагающие технологии: облако, данные и ИИ, и строится на трех уровнях:

  • Уровень инфраструктуры и безопасности, который является автоматизированным, гибким и безопасным по своей конструкции.
  • Уровень данных и ИИ, где корпоративные данные становятся демократичными и доступными в масштабах всего предприятия посредством приложений и платформ с поддержкой ИИ. ИИ изменит каждую компанию и каждую функцию в ней. Только 12% компаний имеют настоящие стратегии и развертывания ИИ в масштабах всего предприятия, а появление генеративного ИИ и больших языковых моделей как критической точки перегиба в развитии ИИ еще больше подчеркивает важность этой технологии для обновления.
  • Уровень приложений и платформ с высокой степенью совместимости, где оживают новые возможности и способы работы.

Сильное цифровое ядро позволяет компаниям быстро развивать новые возможности и быстро выводить их из эксплуатации, когда это необходимо. «Реинвенторы» рассматривают свое цифровое ядро как ключевую компетенцию и имеют четкую дорожную карту с ясным ROI для постоянного расширения и дифференциации его возможностей.

Наметить путь вперед

Для того чтобы наметить путь к переосмыслению, необходимо взвешенное и согласованное решение руководства компании, которое определит, кем хочет быть компания — «реинвентором», «трансформатором» или «оптимизатором». Наше исследование показало, что 45% «трансформаторов» уже выразили желание стать «реинвенторами». Но чтобы понять, насколько осуществимы эти изменения, важно оценить свои возможности по шести критериям, которые отличают «реинвенторов», и определить, какие способности, затраты, согласованность и усилия необходимы для этого:

  1. Сделать обновление стратегией, а не рычагом исполнения для реализации стратегии.
  2. Инвестировать в цифровое ядро как основной источник конкурентного преимущества, используя возможности облака, данных и ИИ для ускорения развития новых возможностей.
  3. Выйти за рамки контрольных показателей и стремиться к искусству возможного. Определить новый рубеж производительности с помощью технологий, данных, ИИ и новых методов работы, чтобы переопределить критерии успеха.
  4. Приоритизировать кадровую стратегию и человеческий вклад как основные движущие силы перемен — используя силу человеческой изобретательности и постановку лидерства и людей в центр переосмысления. Разработать целенаправленную стратегию развития кадров и план, позволяющий не только быть потребителем талантов, но и стать их создателем.
  5. Переосмысление не имеет границ и разрушает замкнутые структуры, чтобы высвободить «360-градусную ценность», соединяя людей, процессы и данные в организации и за ее пределами. Все начинается с правильной операционной модели и способности создавать многопрофильные команды, наделенные полномочиями.
  6. Воспринимать переосмысление как непрерывную стратегию — не как разовое событие, а как способность, которую можно использовать для стимулирования инноваций и роста. Неготовность культуры — один из самых значительных барьеров на пути к обновлению. Руководители должны сделать изменения постоянной способностью, а не тем, что сопровождает каждое преобразование. И сделать изменения частью ДНК компании, чтобы повысить порог усталости от перемен и улучшить их принятие.

Достижение характеристик «реинвентора» представляет собой высокую планку для многих организаций. В каждой отрасли, скорее всего, найдется один или несколько «реинвенторов», которые продемонстрируют превосходный рост, большую скорость и гибкость, а также кардинальные изменения в деятельности, привлечении клиентов и структуре затрат. Они зададут планку для всех остальных конкурентов и заставят их реагировать.