Представители самых разных сфер бизнеса активно проводят цифровую трансформацию в своих компаниях. Это вполне логично: в эпоху неопределенности необходимо адаптироваться к постоянно возникающим внешним факторам, а внедрение инновационных технологий в бизнес-домены с учетом постоянно меняющегося ИТ-ландшафта становится ключом к конкурентоспособности и дальнейшему выживанию. Но кое-что важное упускается из виду...
На самом деле о цифровой трансформации говорят уже достаточно давно, однако отношение к этому явлению — пусть и незаслуженно — все больше становится скептическим. На наш взгляд, причина в том, что не всем удается проделать ее должным образом — во многом из-за недостаточного внимания к аспектам культуры, которую цифровая трансформация несет за собой.
Причины и цели цифровой трансформации
Сперва выделим основные причины, подталкивающие бизнес к цифровой трансформации:
- Конкурентоспособность текущих бизнес-процессов падает на фоне нового (лучшего) опыта клиента или сотрудника.
- Разработка нового функционала в текущей информационной системе слишком дорога, и не только по финансам, но и по количеству общих затраченных ресурсов.
- Как следствие, перемены занимают слишком много времени, а результат трудно спрогнозировать.
Полагаю, многим доводилось ездить в офис той или иной организации и стоять в очередях для получения желаемой услуги. И так до тех пор, пока не появлялась возможность оформить эту услугу онлайн в другой организации. Это и есть наглядный пример нового и более качественного опыта у клиента.
Ситуация с опытом сотрудника схожа. Допустим, менеджер по продажам приходит на работу и осознает, что он вынужден работать с программным обеспечением, которое не удовлетворяет его в плане скорости и удобства работы. Кстати, чаще возникает ситуация, когда таких программ у него несколько, а то и десяток. А вот у его коллеги из другой компании все иначе — современное ПО с удобным интерфейсом, да еще и с высокой скоростью реализации необходимых бизнес-процессов.
Естественно, сотрудники хотят работать в более удобных системах, которые не тормозят их процессы, а выступают качественным инструментом для реализации всех задач и обладают современным UX/UI-дизайном. Возникает потребность в более качественном ПО. Интерес менеджера по продажам ведь заключается не только в собственном комфорте, но и в обслуживании как можно большего количества клиентов.
Продолжим мысленно развивать эту ситуацию. В надежде утолить возникшую потребность сотрудник обращается в ИТ-подразделение, рассказывает о своих болях и просит сделать новую удобную систему для работы. И в этой точке всплывают две проблемы. Мало того, что разработка такого ПО займет слишком много времени, и к моменту выхода оно рискует вновь стать неактуальным, так еще это будет стоить довольно недешево. Учитывая, что в крупных компаниях часто можно встретить монолитную ИТ-архитектуру с информационными системами, возраст которых насчитывает десять и более лет, результат работы становится трудно прогнозируемым.
Исходя из причин логически определяются цели, которые должны быть достигнуты в процессе цифровой трансформации:
- Улучшение клиентского и пользовательского опыта.
- Увеличение скорости разработки ПО.
- Оптимизация стоимости работ.
- Создание инструментов для качественного прогнозирования и управления развитием продукта.
Риски
Один из рисков цифровой трансформации может быть связан, например, с остановкой текущих бизнес-процессов, что для любого бизнеса равнозначно смерти. Это необходимо учитывать при планировании трансформации. Где и что бизнес может потерять, где и что можно заморозить? Лучше исходить из врачебного принципа: «Не навреди». Чтобы построить бесшовный переход, текущие процессы должны работать и поддерживаться, в то время как параллельно будет создаваться новая экосистема, которая, набрав критическую массу, станет основной.
Цифровая трансформация не должна идти революционным путем. При таком сценарии обязательно будет упущено нечто важное. Не получится переключить людей по щелчку пальца. Цифровая трансформация — это системный подход, позволяющий достигнуть нужный результат на дистанции. То есть, если мы сделаем где-то рядом классную систему, а потом одномоментно переключим на нее сотрудников, то это не даст должного эффекта. Мы, скорее всего, получим крайне негативную реакцию.
Под такой реакцией подразумевается риск неприятия новой культуры производства. Большинство сотрудников и так все могло устраивать. Они совершенно естественно могут не понимать и бояться изменений, а в худшем сценарии еще и сопротивляться их внедрению. Задача состоит в том, чтобы всячески доносить до сотрудников ценность изменений, показывать, что им самим это пойдет на пользу. Это системный процесс по оказанию поддержки людям, которой можно совершенствовать через построение процесса обучения, создание возможностей для последующего развития и привлечения в компанию новых людей, которые смогут стать лидерами цифровой трансформации (причем лидерами могут быть и члены текущей команды).
Закрывая глаза хотя бы на один из этих рисков, вероятность возникновения проблем в процессе цифровой трансформации повышается кратно. Можно вложить очень много денег, времени и сил, но не получить ничего взамен.
Понимание текущей ситуации
В любой компании существуют разного рода противоречия, мешающие развитию бизнеса. Это могут быть противоречия между интересами клиента и компании, либо, например, между различными отделами или сотрудниками. Мне бы хотелось сделать акцент на том, что противоречия — это на самом деле здорово. Ведь там, где есть противоречия, всегда найдется точка для роста. Разрешая противоречие, компания выходит на новый уровень.
В таком контексте руководителю крайне важно понимать свою компанию с точки зрения ее устройства и культуры.
Слева мы видим пресловутую пирамиду потребностей по Маслоу (клиент). Справа изображена еще одна пирамида — пирамида потребностей бизнеса (соответственно, бизнес). Говоря простым языком, между этими двумя пирамидами постоянно идет некое перетягивание каната.
Допустим, есть крупный именитый банк, чей клиент воспользовался онлайн-услугами другого банка. Клиенту очень понравилось, потому что оформление его услуги заняло 10 минут, и ему не пришлось ехать в отделение. Он сделал все свои дела, находясь дома. Но вдруг так случилось, что ему понадобился кредит или возникла потребность в каком-то кредитном продукте. Так он снова приехал в основной банк, где столкнулся с оформлением документов, занявшим три часа его жизни. Возникло противоречие, потому что данному клиенту, познавшему лучший опыт, эта трата времени совсем не нужна. Это раз. Два — он не получил удовольствие от взаимодействия со своим основным банком. Тут уже сам именитый банк видит противоречие и понимает, что в будущем следует оказывать услугу быстрее. Причем в том виде, в каком хочет клиент, а не в том виде, который привязан к текущим целям банка или KPI. Здесь мы и видим одно из возможных противоречий, или — иными словами — перетягивание каната, когда клиент что-то хочет, но банку нужно меняться, чтобы это «хочу» реализовать.
Ценности цифровой трансформации
Цифровая трансформация подразумевает появление не только новых технологий, но и культуры, которая, помимо важных ценностей, привносит принципиально новое качество коммуникации и подход к производству. Если раньше информационные системы делали на монолитах, собирали функциональные кластеры, подключали к разработке большие команды, то сейчас все это поменялось. Мало кто понимает и обращает внимание, что цифровая трансформация — это, в том числе, про эволюцию работы команд и культуры производства в целом.
По-прежнему существует проблема недооцененности единого формата коммуникации, встречаются сложности формирования вертикалей управления и ответственности между разными специалистами во время цифровой трансформации. Переключение между формой и содержанием всегда отнимает время в понимании самого сообщения, поэтому желательно добиться единого формата общей коммуникации. Например, коллеги из больших компаний делятся, что порой им очень сложно работать сразу в нескольких каналах связи — им пишут в Telegram и других мессенджерах (в том числе корпоративных), на почту. И во всех них используются разные форматы сообщений, к которым нужно адаптироваться и потратить лишнее время. (Подробнее с этой проблематикой можно ознакомиться в статье, в которой мой коллега рассказал, как лучше организовать коммуникацию при разработке ПО.)
Как управлять командами при цифровой трансформации
- В первую очередь команды следует разделить на три блока. Некоторые люди, отлично зарекомендовавшие себя в проектах по развитию и поддержке текущих информационных систем, не захотят погружаться в процессы цифровой трансформации — их следует отнести к блоку Run (в поддержку). Людей, которые хотят нести ветер перемен, нужно собрать в блок Change. К третьему блоку — External — относятся внешние специалисты, которые привлекаются бизнесом конкретно для проведения цифровой трансформации.
- Усиливая лучших вы быстрее добьетесь результата. Когда в компании отлажен рост ключевых сотрудников, культура производства прививается эффективнее — от Lead-специалистов к Junior-специалистам.
- Обучение — это отдельный процесс. Если члены всех существующих команд хотят учиться и попадают в команду Change, но им не хватает специалитета, то желательно сначала научить этих сотрудников, а уже затем подключать их к задачам на новом проекте, связанном с цифровой трансформацией. На моей практике такой подход реализовал себя успешнее.
Культура
Эффективность цифровой трансформации не определяется одним лишь фактом внедрения новых технологий. Ключевым здесь является преобразование бизнес-доменов организации, которое ведет к росту качества клиентского сервиса. Опыт клиента при взаимодействии с компанией должен кардинально измениться в лучшую сторону. Компания обязана четко понимать, какой именно сервис и в каком виде она предоставляет для своего конечного потребителя. Необходима нацеленность на потребности и ожидания клиента.
Улучшение опыта сотрудников зависит от полного принятия новой культуры и подходов компании. На этом пути создается атмосфера, в которой сотрудники чувствуют поддержку при внедрении изменений. Их боли, потребности и желания нужно не просто принять к сведению, а тщательно исследовать и проработать. Открытие новых возможностей для роста сотрудников внутри компании (как вертикального, так и горизонтального) также способствует их заинтересованности и вовлеченности в процесс трансформации.
Культура инноваций, приходящая с цифровой трансформацией, сама по себе не замыкается лишь на внедрении передовых технологий. Инновационность — это про открытость к постоянным улучшениям. Про создание среды, которая поощряет сотрудников к экспериментам. Такая среда создает необходимые условия для того, чтобы сотрудники генерировали новые идеи и воплощали их на благо реализации стратегий преобразования бизнеса.
