После ухода с отечественного рынка иностранных вендоров российские компании столкнулись с необходимостью замены программного обеспечения и «железа» зарубежных компаний. Насколько это возможно, в какие сроки и как тут поможет дорожная карта?
Зачем нужна дорожная карта при цифровой трансформации бизнеса
Любая трансформация, в том числе, импортозамещение, — это некий процесс. ИТ — это действительно большая составляющая практически любого современного бизнеса, в связи с чем в каждой современной организации достаточно обширное количество технологий, которые помогают предприятию решать свои задачи. Соответственно, трансформация — не замена одной системы на другую, а развитие бизнеса от состояния А до состояния Б. Оцифровка процессов, внедрение новых систем, масштабирование — все то, что должно обеспечить какой-то конкретный бизнес-результат, повлиять на эффективность и рентабельность команды или компании. Например, сокращение времени обработки входящих заявок от клиентов и нагрузки на службу техподдержки после внедрения чатбота.
При этом трансформация не проводится ради процесса — необходимы метрики ее успеха. В этом ключевое отличие трансформации от импортозамещения. Оба процесса — масштабные, трудоемкие, затрагивающие разные аспекты бизнеса, и, как правило, все равно ресурс ограничен — человеческий, денежный, временной. Плюс есть фактор того, что достаточно рискованно трансформировать сразу все. То есть, в большинстве случаев корректируется определенный пласт работы предприятия или отдельный департамент. И здесь точно необходима дорожная карта, как при любом обычном бизнес-планировании.
Она должна содержать в себе ответы на такие вопросы, как:
- Что мы делаем?
- В какие сроки мы делаем?
- Как мы оцениваем этот результат?
- Какие ресурсы мы на это выделяем?
Иными словами, дорожная карта — план определенных мероприятий с четкими сроками и ответственностью. Без их отслеживания невозможно будет оценить качество и полноту трансформации. Если изменять 50 бизнес-процессов параллельно или вовсе пытаться импортозаместить сразу все зарубежные цифровые решения в компании, без дорожной карты не уследить за всеми метриками корректировки процессов, сроками выполнения и результатом. При этом, опираясь на дорожную карту, можно предугадать и возможные риски для бизнеса в случае слишком большого охвата трансформации.
Кто несет ответственность за ее составление
В большинстве случаев — это стейкхолдер, то есть заказчик дорожной карты, закрывающий ею свой бизнес-запрос. Ни одна компания не проводит трансформацию потому, что это модно. Поэтому заказчик несет ответственность за достижение конкретных изменений, чтобы повлиять на какие-то конкретные бизнес-процессы. Как правило, в лучшую сторону: ускорить, оптимизировать затраты, нивелировать человеческий фактор, снизить уровень зависимости от зарубежных вендоров.
Однако он не контролирует все в одиночку — в составлении дорожной карты трансформации бизнеса участвует целая команда, где у каждого — свой уровень ответственности. Это может быть консалтинг, который как раз помогает заказчику составить дорожную карту, или системный интегратор, который глядя на задачи заказчика, подбирает правильные продукты и решения, которые помогут их закрыть, а также, в зависимости от направления трансформации, подбирает подрядчиков, вендоров. И интегратор, и консалтинг могут расписать определенный план работ. И за сроки, а также качество их исполнения будет уже нести ответственность интегратор или консалтинг, тот, кого организация привлекла для составления дорожной карты и ее реализации.
Выступать ответственным может и вендор, если есть согласованный диалог со всей цепочкой стейкхолдеров. Например, заказчик хочет завтра, интегратор обещает сделать в лучшем случае за месяц, а вендор — за год. Если они договорились, и вендор все же подписывается под указанными сроками, то, конечно, он несет ответственность за них и должен правильно оценить свои ресурсы и эффективно организовать работу со всеми участниками проекта.
Можно ли доверять дорожным картам или сроки не всегда выполнимы
Все зависит от уровня зрелости как заказчика, так и исполнителя (сроки присутствия на рынке, компетенции, отзывы, экспертиза). И если оба в согласии, то срокам, указанным в дорожных картах, доверять можно и нужно.
Сроки определяются двумя сторонами — заказчиком и подрядчиком, и если последний понимает, что задача невыполнима, то он должен сразу обозначить это клиенту. Если подрядчик понимает, что он не уложится, но все равно берет на себя эту ответственность, то, наверное, вряд ли с ним кто-то дальше захочет работать. Аналогичное отношение будет и к заказчику, который не выполняет договоренностей, например, не предоставляет вовремя необходимой для достижения результата информации. Наглядный пример — уход с российского рынка зарубежных вендоров с расторжением в одностороннем порядке всех обязательств по продлению лицензий для ИТ-решений, техподдержке, доступу к учетным записям вряд ли способствует их успешному возвращению, информация о котором уже появлялась в открытых источниках.
Как оценить эффективность и правдивость дорожной карты
Чем больше проект, тем сложнее оценить эффективность этапов его реализации. Можно делать итерации, отслеживать какие-то ощутимые результаты на более коротких шагах — это могут быть спринты, стадии проектов. Неэффективное планирование — основная причина, по которой дорожная карта не будет работать. Чтобы этого не произошло, необходимо разбить ее на долгосрочные и краткосрочные задачи для удовлетворения текущих и перспективных потребностей.
Стоит создать единый график с целями: краткосрочный план расписывается ориентировочно на
Какие критерии важны при выборе подрядчика
При выборе подрядчика по составлению дорожной карты трансформации бизнеса прежде всего надо обращать внимание на его экспертизу. Это и период присутствия на рынке, и референсы из реализованных ранее проектов. Следующий критерий — готовность адаптировать дорожную карту в случае изменений стратегий заказчика. Мы считаем, что следует всегда лояльно относится к корректировкам, особенно учитывая волатильность рынка и риски для продуктов стать неактуальными.
Тревожными маркерами должны стать низкие заявленные сроки и стоимость разработки дорожной карты. Понятно, что универсальных периодов по выполнению каких-либо этапов дорожной карты не существует — даже для двух компаний, работающих в одном направлении, например, в разработке ИТ-систем или платформ виртуализации. Все зависит от функционала, объема трансформации, ее целей и потребностей.
Трансформация российского бизнеса и импортозамещение, на самом деле, идут параллельно, так как одно вытекает из другого. Например, уход таких зарубежных компаний, как Microsoft, SAP, Oracle, Cisco, стимулировал российский бизнес искать решения для офисных процессов и корпоративных коммуникаций среди отечественных разработчиков. Поэтому бизнес не переключался с трансформации на импортозамещение или наоборот, скорее — решал проблему с импортозависимостью в определенных направлениях и продолжал дальше оптимизировать свои бизнес-процессы для поддержания рентабельности и увеличения прибыли.
