Расширяйте возможности сотрудников для развития новых цифровых навыков, создавая ресурсы для поддержки «цифровых граждан» (digital citizens), «цифровых подработок» и бизнес-технологов, призывает на портале ITPro Today Джо Мариано, директор-аналитик компании Gartner.

Организации по всему миру испытывают нехватку ресурсов и нестабильность, особенно в связи с угрозой экономического спада. И при этом — постоянное давление, требующее ускорения существующих и запуска новых инициатив по цифровизации. По мере роста этих требований руководители, отвечающие за цифровое рабочее место, должны помогать сотрудникам повышать свои цифровые навыки — в том числе тем, кто не относятся к ИТ-службе.

Инвестиции в развитие цифровых навыков сотрудников имеют неоспоримую ценность. Исследование Gartner «Digital Worker Survey for 2023» показало, что «совершенствование навыков в области цифровых технологий» очень важным для карьерного роста считают 89% респондентов, а 95% сотрудников — критически важным для эффективности работы. Тем не менее, во многих организациях развитие цифровых навыков все еще рассматривается как точечная деятельность — удовлетворение конкретной потребности сотрудника или небольшой группы, но не обязательно решение долгосрочной проблемы.

Чтобы удержать персонал и достичь следующего этапа цифровой трансформации, организациям необходимо внедрить модернизированные методы повышения квалификации в области цифровых технологий. Создание новых ресурсов для сотрудников в рамках непрерывного процесса повышения квалификации может помочь устранить имеющиеся пробелы, обеспечивая возможности для непрерывного обучения и практического развития цифровых навыков.

Создание фундаментальной поддержки для цифровых граждан

«Цифровые граждане» — сотрудники, регулярно использующие технологии для выполнения работы, — располагают минимальным уровнем цифровых навыков, необходимых всем работникам для выполнения своей работы. Сотрудники используют множество приложений для выполнения работы, но способы использования этих инструментов и базовый уровень владения ими далеко не всегда известны и понятны.

Изложение того, «как мы работаем», может помочь проинформировать об основных, промежуточных и продвинутых навыках, необходимых сотрудникам для достижения лучших результатов в организации с помощью основных приложений для цифрового рабочего места. Например, для различных категорий инструментов, таких как создание контента или решения для проведения совещаний, определите:

  • когда следует — и не следует — использовать эти инструменты;
  • базовые, промежуточные и продвинутые цифровые навыки, необходимые для работы с этими инструментами;
  • ссылки на соответствующие ресурсы сообществ практиков, которые могут поддержать дальнейшее обучение и развитие.

В большинстве организаций никто не занимается определением потребностей цифрового гражданина. У ИТ-службы есть уникальная возможность провести организацию через этот процесс, чтобы получить максимальное преимущество от цифровых возможностей, которые уже есть у сотрудников или которым они могут научиться. Затем ИТ-отдел может организовать сотрудничество с отделом кадров для предоставления возможностей повышения квалификации, которые наиболее актуальны для карьеры сотрудников и желаемых результатов организации.

Это может потребовать переосмысления поддержки, оказываемой ИТ-отделом для повышения квалификации. Например, рассмотрите способы поощрения сотрудников к управлению взаимозависимостями в рамках распределенных цифровых инициатив или к обеспечению безопасности и соответствия нормативным требованиям. Также необходимо обеспечить технологов как в ИТ-службе, так и за ее пределами, надлежащими инструментами и платформами для повышения квалификации. Создайте шаблон плана действий по развитию сотрудников, который можно распространить среди руководителей групп и который побудит сотрудников определить конкретные цифровые навыки, которые они хотели бы развить, и коллег, которые могут в этом помочь.

Повышение квалификации с помощью цифровых подработок

Навыки развиваются благодаря практическому применению знаний. Однако зачастую потенциал практического обучения ограничивается функциональной замкнутостью, из-за чего сотрудникам сложно найти возможности для развития за пределами своих повседневных обязанностей.

Цифровые подработки — это тактика «гига», с помощью которой сотрудники могут развивать технические знания в своем собственном темпе благодаря разнообразному взаимодействию с коллегами и проектами. Учитывайте запросы сотрудников в их планах действий по развитию как средство разработки стратегии, позволяющей определить, какие цифровые подработки лучше всего подходят для различных технологий и цифровых навыков. Например, сотрудник, желающий развить свои навыки в области науки о данных, может поработать в качестве специалиста по работе с данными, находя и используя данные для обоснования любой бизнес-ситуации. Тот, кто заинтересован в автоматизации, может поработать в качестве взломщика процессов, находя повторяемые способы улучшения выполнения рабочих задач для различных команд.

Руководители, отвечающие за цифровые инструменты для совместной работы и повышения производительности, могут помочь организации создать общеорганизационную программу цифровых подработок. Хотя отдельные отделы могут создавать собственные такие программы, эти руководители могут выступать в роли лидеров по организационному согласованию.

Привлечение бизнес-технологов с помощью новых методов работы

В тех областях, где технологическая деятельность выходит за рамки возможностей цифровых граждан или где барьеры для входа остаются слишком высокими для краткосрочного обучения методом цифровых подработок, организации в значительной степени опираются на бизнес-технологов. Работа этих сотрудников (которые подведомственны не ИТ-отделу) заключается не в создании цифровых возможностей для других, а скорее в создании возможностей для выполнения собственной работы или работы своих команд.

Бизнес-технологи могут формироваться на основе повышения квалификации сотрудников, например, выявления конкретной потребности, выходящей за рамки их текущих навыков и умений или того, что предоставляют инструменты самообслуживания. Или же они могут быть наняты непосредственно бизнес-менеджером для достижения конкретных целей, таких как автоматизация рутинных задач, выполнение расширенной аналитики, создание или настройка приложений или написание чатботов.

CIO обращаются к этим бизнес-технологам, чтобы ускорить реализацию цифровых бизнес-инициатив и повысить устойчивость организации. Тем не менее, лишь немногие компании имеют достаточные кадровые стратегии и демонстрируют формальные усилия по выявлению, оценке и развитию бизнес-технологов.

Руководители в области цифровых рабочих мест могут помочь устранить этот пробел в навыках, привлекая потенциальных бизнес-технологов с помощью хорошо заметных проектов по развитию цифрового опыта сотрудников. Продвигайте возможность для этих сотрудников продемонстрировать более продвинутые навыки через технологические инициативы, которые влияют на условия работы, деловую практику или новые методы работы.

Исходя из потребностей организации и вероятных кандидатов в бизнес-технологи, рассмотрите возможность создания центра передового опыта (COE) с участием таких сотрудников. Этот центр может принести значительную пользу бизнесу, способствуя продвижению передовых технологий цифрового рабочего места, таких как настройка пользовательских интерфейсов или объединение функций разрозненных инструментов совместной работы. COE также может выступать в качестве сетевого сообщества, способствуя развитию наставничества между сотрудниками с технологическими интересами, выходящими за рамки того, что может обеспечить программа цифровой подработки.

Динамичное обучение — это новая норма, поскольку потребности бизнеса и технологии постоянно развиваются. К 2027 г. организации, которые уделяют приоритетное внимание развитию цифровых навыков как руководителей, так и сотрудников, будут иметь более высокие темпы роста доходов, чем те, которые этого не делают. Создание новых возможностей для повышения цифровой квалификации за пределами только ИТ-практики позволит добиться новых форм роста и конкурентной дифференциации.