Будучи первопроходцами на пути модернизации организаций, перед началом такого пути CIO должны учитывать три ключевых стратегических фактора, чтобы получить максимальную выгоду и минимизировать риски, пишет на портале InformationWeek Нареш Дуду, помощник вице-президента и руководитель практики модернизации компании Infosys.

Согласно исследованию Foundry «State of CIO 2024», модернизация приложений входит в пятерку приоритетов, которые определят инвестиции в ИТ в 2024 г. Технологический ландшафт в организациях быстро меняется в связи с последними достижениями в области искусственного интеллекта и растущими проблемами кибербезопасности. Помимо внешних факторов, внутренние факторы, такие как достижение роста, удовлетворение потребностей клиентов и внедрение инноваций для обеспечения готовности к будущему, всегда делали модернизацию одним из главных приоритетов для CIO.

Однако сегодня программы модернизации приложений становятся все более сложными и сопряженными с многочисленными рисками из-за растущего разнообразия портфелей приложений и неоднородности ИТ-ландшафта. По прогнозам IDC, к 2027 г. 53% предприятий в США будут иметь 500 и более приложений.

«Постоянные риски» мешают большинству программ модернизации

Организации часто реализуют несколько программ модернизации одновременно. Согласование этих инициатив с целью получения ценности без нарушения существующих бизнес-процессов представляет собой серьезную проблему. Недостаточное планирование и отсутствие поддержки со стороны высшего руководства могут привести к срыву проектов модернизации, особенно крупных.

В связи с этим возникает необходимость более четкого стратегического согласования между ИТ и бизнесом в процессе модернизации. Соответственно, роль CIO меняется: он становится больше стратегическим советником и теснее сотрудничает с бизнес-подразделениями для определения целей модернизации. Согласно тому же исследованию Foundry, 66% организаций рассматривают CIO в качестве консультанта или стратегического советника, поддерживающего тесное образовательное партнерство с генеральным директором и другими лицами, принимающими решения.

Ключевые действия, которые должны предпринять CIO

Фокус модернизации постоянно смещается с внедрения технологий на создание ценности для бизнеса. В то время как существует множество механизмов, позволяющих сделать все правильно в ходе модернизации, очень мало внимания уделяется этапу, предшествующему модернизации, который является чрезвычайно важным. Будучи первопроходцами на пути модернизации организаций, CIO должны учитывать три ключевых стратегических фактора перед началом такого пути, чтобы максимизировать ценность и минимизировать риски.

1. Постройте надежное бизнес-обоснование перед началом программы модернизации. Организации должны иметь надежное бизнес-обоснование, учитывающее конечные результаты. В нем должно быть подчеркнуто, что модернизация выходит за рамки совершенствования технологий и оказывает непосредственное влияние на повышение уровня клиентского опыта, содействие росту бизнеса и повышение устойчивости ИТ, поскольку она способствует достижению более масштабных бизнес-целей. Создать убедительное бизнес-обоснование поможет представление не только особенностей новой технологии, но и преимуществ, которые она несет с собой.

Оно также должно включать в себя четкий и честный анализ затрат и выгод с указанием расходов и потенциальной прибыли, чтобы привлечь внимание спонсора. Охват таких ключевых элементов, как требуемые первоначальные инвестиции, текущие затраты на унаследованные системы, стоимость обслуживания новых систем и прогнозируемая рентабельность инвестиций в рамках анализа затрат и выгод, поможет получить желанную поддержку со стороны спонсоров.

2. Учитесь на опыте прошлого и ставьте целью избежать ошибок в будущем. Прежде чем начать путь к модернизации, организации должны воспользоваться сокровищами опыта всех ранее реализованных программ модернизации, малых и больших, в рамках компании. Использование положительных моментов успешных программ и избежание подводных камней неудачных программ поможет им усовершенствовать свою стратегию, внедрить передовой опыт и реализовать модернизацию с минимальными сбоями и максимальной пользой для бизнеса.

Эти уроки могут быть связаны с процессами, выбором правильного партнера и правильной технологии в нужное время для реализации программы модернизации. Организации не должны ограничиваться только собственным опытом, но и изучать опыт своих коллег и других неудачных или успешных программ во всех отраслевых сегментах.

3. Посмотрите на существующий кадровый резерв и заранее обоснуйте необходимость переквалификации. Модернизация приводит к принятию новых, а порой и непроверенных технологий. Поэтому еще одним стратегическим аспектом является наличие необходимых навыков и кадров. Модернизация с использованием новых технологий без необходимых ресурсов приведет к долгосрочным проблемам эксплуатации и обслуживания. По данным IDC, в 2024 г. упущения ИТ-лидеров в создании и обучении критически важным навыкам не позволят 65% компаний получить полную отдачу от инвестиций в цифровую трансформацию.

Простым решением может стать привлечение необходимых кадров с рынка. Однако рассчитывать на наем большого количества квалифицированных специалистов нецелесообразно из-за их ограниченного наличия. Кроме того, организациям приходится тратить значительное количество времени и ресурсов на обучение новичков в конкретных областях и их ассимиляцию в организационной культуре. Поэтому при решении этой задачи крайне важен сбалансированный подход.

Организациям также следует обратить внимание на создание сильной технико-функциональной команды, состоящей из существующих специалистов, которые занимаются предметными областями, и новых специалистов, которые являются экспертами в технологиях. Это поможет обеспечить необходимую стабильность и снизить риск программы модернизации. Организации также могут использовать свои партнерские экосистемы, чтобы привлечь необходимые навыки и кадры для этих программ.

Не ждите подходящего момента для модернизации

Модернизация, как и фондовый рынок, не может быть идеально своевременной. Чтобы найти баланс между состоянием «без модернизации» и «полной модернизацией», необходимо заложить основу для будущего. Это означает проверку пробных концепций, пилотные внедрения и воспитание важнейших специалистов, чтобы, когда появятся средства, можно было быстро начать путь к модернизации. Организации должны начинать с малого и как можно раньше и превратить это в непрерывный процесс.

Роли и обязанности CIO меняются в связи с быстрым развитием технологий, нестабильной бизнес-средой и меняющимися ожиданиями клиентов. CIO, которые играют ключевую роль в проведении модернизации, должны понять, что это не преобразование по принципу «все или ничего». Вместо этого они должны согласовать ее с общими бизнес-целями и интегрировать в более широкую ИТ-систему. Чтобы достичь желаемого результата, CIO должны вывести модернизацию за рамки простого обновления ИТ-системы и обеспечить организационные изменения и общее влияние на бизнес.