Поиск адекватного руководителя (Chief Digital Transformation Officer, CDTO) или специалиста по цифровой трансформации (Digital Transformation Professional, DTP) часто намного сложней и непредсказуемей, чем может показаться на первый взгляд. Всегда ли HR-менеджер, которому поручено нанять сотрудника в сфере управления цифровой трансформацией, понимает с чего начать, понимает как выстроить процедуру, на какие компетенции обратить внимание и по каким параметрам оценивать кандидатов, предлагая адекватный уровень оплаты труда?
Прошло достаточно времени с того момента, как широко заговорили о цифровой трансформации и цифровой экономике в целом. Казалось бы, уже должен был сформироваться некий общий подход, по крайней мере, в части подбора соответствующих кадров и комплектования из них успешных проектных команд. Но ряд объективных причин развития самой цифровой экономики, вкупе с мало отрефлексированным опытом HR-менеджмента команд цифровой трансформации (от найма и до расформирования), не позволили этого сделать. В настоящее время сложились различные трактовки и варианты восприятия бизнесом ценностей и механизмов управления переходом к эффективной работе в условиях цифровой экономики. И мы наблюдаем, что их много и они настолько разные, что иногда полностью несовместимы друг с другом. Концептуально насчитывается до шести исходных гипотез о цифровой трансформации. Но есть ещё их совмещения, пересечения, подобия и ошибочные вариации. При этом не исчезли явные маркетинговые манипуляции и подмены понятий при попытке продать те или иные подходы к реализации цифровой трансформации.
Меж тем поиск соответствующих профессионалов в этой сфере не мог не унаследовать недостатки и риски, связанные с обозначенными обстоятельствами развития цифровых рынков и индустрий. И он похоже превратился в процесс формальный, зарегулированный, с высоким уровнем неопределенности и неэффективности. Для рекрутера ключевой стала проблема выбора зоны ответственности руководителя или специалиста по цифровой трансформации. То есть ситуация, при которой компания (в лице топ-менеджмента и владельцев) неспособна квалифицировано выделить, грамотно зафиксировать и адекватно делегировать CDTO (или DTP) круг вопросов, функций и обязанностей, за решение и исполнение которых тот должен и способен отвечать. Это подтверждает и экспресс-анализ открытых позиций в сфере управления цифровой трансформацией (выборка март-апрель 2024 г). Видно, что значимая часть вакансий в штате, связанных прямо с цифровой трансформацией и именуемых одинаково, в разных организациях понимается по-разному. Их описания несопоставимы или только условно сопоставимы. При этом часто должности, относимые к сфере цифровой трансформации, при внимательном прочтении обязанностей и требований оказываются специальностями из сферы ИТ (намного реже из иных сфер деятельности). Некоторые компании ищут профессионалов по цифровой трансформации, но указывают это в вакансиях косвенно и не совсем корректно, подменяя базовые понятия и путаясь в требованиях к знаниям и опыту. Что не может в свою очередь не запутать соискателей.
В случае с цифровой трансформацией острая проблема выбора зоны ответственности руководителя или специалиста напрямую связана:
- во-первых, с отсутствием однозначности в трактовке взаимозависимых базовых понятий, таких как «цифровая экономика», «цифровая трансформация», «цифровая платформа», «цифровые технологии» — т. е. что компания для себя понимает и принимает под цифровой трансформацией с точки зрения реальных ценностей и практики ведения бизнеса;
- во-вторых, с нечеткой или слабо прослеживаемой связью между теоретическим объяснением существа цифровой экономики, целей цифровой трансформации и той практикой, которая возможна, допустима и может быть принята как успешная — т. е. как компания собирается определять и выстраивать результативную стратегию цифровой трансформации (и собирается ли вообще это делать);
- в-третьих, с перегретой в результате агрессивного маркетинга ситуацией на рынке прямых, косвенных, вторичных и сопутствующих ИТ-услуг — т. е. какие методики, инструменты, технологии и проекты готова и способна рационально применить компания в рамках перестройки собственной бизнес-модели под условия цифровой экономики.
Вовремя нерешенная проблема выбора зоны ответственности CDTO и DTP провоцирует: некорректное обозначение должности в размещаемой вакансии; неправильное формулирование требований вакансии; неудачный отбор резюме претендентов; странные вопросы при собеседовании и нерелевантные входные тесты; долгий поиск подходящего кандидата на позицию; формальное закрытие вакансии (часто временное); некачественную и неадекватную оценку соискателей и работников на соответствующих позициях. В итоге у HR-менеджера в наличии и текучка кадров по целевым должностям, и необходимость повторно проводить трудоемкие отборы на одни и те же штатные единицы, и завышения по уровню заработных плат, и бесконечные уточнения параметров вакансий.
В сложившейся ситуации можно предложить несколько общих рекомендаций по поиску профессионалов в сфере управления цифровой трансформацией.
1. Определитесь с цифровой трансформацией
Уточните подход, политику и базовые элементы стратегии цифровой трансформации, принятые в компании (ожидаемые со стороны топ-менеджмента, владельцев). Лучше зафиксировать понятное определение цифровой трансформации (цифровой экономики), которое принципиально для нанимателя, чтобы в дальнейшем опираться на него при описании вакансии и разговоре с соискателями.
2. Попробуйте исключить цифровую трансформацию из описания вакансии
Постарайтесь скорректировать поиск, уйдя от вакансии руководителя или специалиста по цифровой трансформации к более узкому или условно-смежному, но по компетенциям пересекающемуся профилю искомого работника. Особенно это важно, если четкого понимания цифровой трансформации и зачем она нужна бизнесу на текущем этапе получить не удалось.
3. Ищите участника команды
Определите уникальность и специализацию вакансии с учетом того, какая команда уже работает или предполагается будет работать по направлению цифровой трансформации компании. Существенным является эффективное включение нанятого руководителя или специалиста в работу офиса цифровой трансформации, в рамках которого востребованы соответствующие знания и компетенции.
4. Поэтапно комплектуйте команду
Будьте готовы к тому, что собирать команду офиса цифровой трансформации придется пошагово и последовательно. Не стоит заполнять сразу все вакансии офиса цифровой трансформации. Буквально каждый следующий нанятый профессионал может скорректировать или кардинально поменять изначально заданную структуру и формат команды.
5. Формулируйте вакансию в виде списка возможных задач
Предельно конкретно обозначьте в описании вакансии требования к соискателю, предпочтительно в виде указания на задачи, которые предстоит решать в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах. Исключите общие фразы и минимизируйте упоминание цифровой трансформации, цифровой экономики, модных технологических решений. Особенно если речь идет о специалисте на конкретный проект.
6. Ищите не только компетенции, но и идеи
Проведите не просто процедуру отбора специалиста с учетом требуемых компетенций под круг решаемых задач, но и конкурсный отбор самих вариантов решения приоритетных задач по цифровой трансформации. Это соответствует практико-ориентированному подходу и ситуации с наличием разных точек зрения на цифровую экономику в целом и цифровую трансформацию в частности.
7. Планируйте обучение
Спланируйте индивидуальное и командное обучение по цифровой трансформации. Составляемые программы и планы по обучению должны быть комплексными и синхронизированными с проектной работой, с этапами реализации стратегии и со стадиями формирования самой команды.
8. Испытательный срок обязателен
Предусмотрите испытательный срок для нанятого работника и отслеживайте его успехи, ошибки, достижения, проблемы. Это хорошая идея с точки зрения профессионального развития принятого на работу специалиста и его адаптации в компании. Но это и удобный способ понять, насколько успешным был сам процесс отбора и найма под потребности бизнеса.
9. Работайте вместе с заказчиком
Организуйте регулярную совместную работу по поиску руководителя/специалиста по цифровой трансформации при прямом участии заинтересованного в найме такого работника лица. Причем заинтересованное лицо (куратор, топ-менеджер, заказчик) должен хорошо понимать предметную специфику бизнеса. Во многом рекрутер выступает с конструктивной, но критической оценкой как формулируемой вакансии, так и опыта соискателей. Поэтому ему требуется более глубокое погружение в соответствующую предметную область.
10. Поищите в середине рейтинга
Обратите внимание на тех, у кого подготовка (знания, опыт) оценивается на среднем уровне. Останавливая свой выбор на условном «середнячке», всегда имеется хороший шанс дорастить эффективного CDTO или DTP на месте и в контексте конкретного бизнеса, в рамках требуемой специализации.
11. Не завышайте зарплатные ожидания
Ошибочно уже на стадии отбора, да и в пределах испытательного срока предлагать высокий уровень заработной платы (включая премиальную часть). Следует учесть, что системы стимулирования для команд цифровой трансформации на порядок более сложные, регулярно меняются и требуют времени на разработку и поддержание в адекватном состоянии.
12. Не увлекайтесь технологиями
Старайтесь объективно и взвешенно подходить к вакансиям и резюме, в которых делается значительный упор на одну-две-три инновационные технологии (цифровые, информационные, потребительские). Практика применения тех или иных технологических решений всегда была и останется важнее для реального бизнеса, чем их выдающиеся научно-технические показатели.
13. Не забывайте про автоматизацию
Автоматизация, бизнес-аналитика, разработка программного обеспечения, реинжиниринг бизнес-процессов, гибкие методы разработки, проектное управление, продуктовый подход, ИТ-безопасность — всё это и многое другое остается важным при цифровой трансформации, но не тождественно ей.
14. Не верьте бюрократическим решениям
Опасайтесь тех бюрократических решений, которые предлагает соискатель для задач цифровой трансформации. Если, конечно, не стоит такая цель — нанять на должность специалиста по составлению документации и исполнению регламентов различного характера.
15. Нужны пояснения
Просите претендента на должность пояснить те термины, которыми он оперирует. Речь, конечно, идет о понятийном аппарате, объясняющем цифровую экономику и цифровые платформы. Не обязательно соискатель должен совпасть во взглядах с компанией (с её стратегией развития). Но исключительно важно, чтобы его взгляды позволяли бы разделять подход и принципы нанимателя. Обучение всегда возможно, допустимо и полезно.
16. Предметная специализация критична
Учитывайте, что цифровая трансформация всегда предметно специализирована по виду деятельности, по индустрии, по сегменту рынка или отраслевому сектору, по продуктовой или сервисной линейке, а иногда даже по методикам, технологиям и инструментам. Но всегда такая предметная специализация сориентирована на конечного потребителя (на ценностное предложение).
В заключении стоит отметить, что, рекрутеру, которому поручили заняться поиском CDTO или DTP, придется предметно погружаться в отбор и содержательно подходить к работе с кандидатами. Такова на сегодняшний день и на ближайшую перспективу специфика подбора кадров для успешной цифровой трансформации. И это существенное отличие от процедур найма по другим открываемым позициям в сфере информационных технологий, менеджмента, экономики, инвестиционного и проектного управления.
