Создание в компаниях должности директора по цифровизации (Chief Digital Officer, CDO) возрождает давний вопрос для директоров по ИТ (CIO): где начинается и заканчивается их власть над цифровой стратегией? Опрошенные порталом InformationWeek эксперты делятся своим практическим опытом.

Когда компания Coca-Cola объявила в январе о создании новой должности CDO в рамках более широкой перестановки в руководстве, этот шаг привлек внимание — не потому, что должность CDO новая, а из-за того, почему это произошло именно сейчас.

Стремление к цифровой трансформации не ново, но в 2026 г. этот мандат приобретает большее значение. Поскольку компании сталкиваются с растущим давлением, требующим преобразования инвестиций в искусственный интеллект в операционный эффект, решение некоторых советов директоров ввести должность CDO свидетельствует о том, что цифровизация по-прежнему требует пристального внимания на высшем уровне.

Новый CDO Coca-Cola Седеф Салинган Шахин будет подчиняться непосредственно новому генеральному директору Энрике Брауну и возьмет на себя ответственность за объединение вопросов цифровой стратегии, данных и операционного совершенства.

Компания описала изменения как «призванные приблизить бизнес к потребителям и обеспечить более быстрое внедрение технологий во всей компании» — формулировка, которая предполагает, что существующая цифровая стратегия развивалась недостаточно быстро.

В случае Coca-Cola, предыдущие усилия по реализации цифровой стратегии курировались не CIO, а президентом и финансовым директором Джоном Мерфи. CIO Нирадж Толмаре, названный 2025 CIO of the Year by Consumer Goods Technology, сохраняет свою должность, хотя неясно, как роли CIO и CDO могут пересекаться в компании в будущем.

Так или иначе, такие объявления, как у Coca-Cola, служат напоминанием CIO о том, что структуры цифрового руководства остаются в состоянии постоянных изменений. В то время как некоторые организации рассматривают CDO как катализатора скорости и интеграции, другие воспринимают эту роль как источник дублирования, двусмысленности или даже напряженности. Разница заключается не столько в названиях ролей, сколько в том, как определяются обязанности и полномочия.

CDO — это не однозначная должность

Одна из причин, по которой должность CDO может вызывать беспокойство у CIO, заключается в том, что ее название никогда не имело единой трактовки. Исаак Саколик, президент и основатель StarCIO, отмечает, что организации обычно создают эту должность по одной из двух причин.

«В некоторых организациях должность CDO выделяется отдельно, потому что CIO чрезмерно сосредоточен на инфраструктуре и операциях, а опыт взаимодействия бизнеса с клиентами и сотрудниками, инициативы в области ИИ и данных, а также другие инновации не оправдывают ожиданий, — поясняет он. — В других организациях CDO — это должность руководителя высшего уровня, занимающегося управлением продуктами и функциями UX/дизайна, но подчиняющегося CIO».

Эти две модели приводят к совершенно разным результатам. В первой CDO позиционируется как корректирующая мера; во второй эта роль является расширением операционной модели CIO. Без ясности в отношении того, какая модель используется, часто возникает путаница.

По мнению Ричарда Саймона, технического директора по облачной трансформации T-Systems International, роль CDO не противоречит должности CIO, поскольку меняющийся акцент CIO на информации делает эту должность более близкой к должности ИТ-менеджера. В свою очередь, роль CDO эволюционирует, чтобы решать как современные, так и вечные задачи, связанные с данными и цифровой стратегией.

Что означают новые сигналы о назначениях CDO

Даже когда намерение советов директоров заключается в том, чтобы роль CDO дополняла роль CIO, восприятие имеет значение. Саймон Ратклифф, приглашенный CIO Freeman Clarke, утверждает, что назначение CDO часто интерпретируется как оценка существующего технологического руководства.

«Когда я вижу назначение CDO, я вижу недостаток доверия к CIO или вижу, что CIO, по сути, является ИТ-менеджером, — поясняет он. — Отличный CIO — это стратегический технологический визионер уровня совета директоров, способный объединить организационные цели с технологическими решениями».

Такая интерпретация не всегда отражает реальность, но она показывает, как можно интерпретировать внутреннюю структуру руководства. Ратклифф добавляет, что некоторые организации полагаются на новые должности как на индикатор прогресса: «Многие из этих новых ролей — это раздувание списка должностей, поскольку организации считают, что благодаря этим ролям они будут восприниматься как „более цифровизированные“».

Другие предостерегают от прямой связи между новыми ролями и провальной ИТ-стратегией. Саймон отмечает, что организациям, развивающим свои цифровые возможности, часто просто требуются новые лидерские дисциплины для удовлетворения меняющихся потребностей.

«Вполне возможно, что по мере того как организация проводит свою программу цифровой трансформации, требуется создавать и заполнять новые и различные роли, особенно в условиях, когда они внедряют гибкие, продуктоцентричные и платформенные методы работы», — говорит он.

Фрагментация представляет собой большой риск

Независимо от намерений, создание дополнительных руководящих должностей в цифровой сфере создает структурный риск, если ответственность не определена четко. Саколик предупреждает, что распределение ответственности между коллегами-руководителями может замедлить принятие решений и подорвать их выполнение.

«Фрагментация руководящих должностей в сферах ИТ, данных, ИИ и цифровизации между коллегами редко идет на пользу, — говорит он. — Это создает феодальные владения с эгоистичными амбициями, которые мешают сотрудничеству, а у финансового директора, операционного директора или генерального директора, которым они подчиняются, редко бывает время или технические знания для налаживания сотрудничества».

Ратклифф формулирует проблему в более привычных корпоративных терминах. «Наличие нескольких руководителей часто приводит к разделению обязанностей, что создает пробелы и дублирование, замедляя как принятие решений, так и их выполнение, — говорит он. — Разве у нас был бы финансовый директор, работающий бок о бок с главным бухгалтером, главным специалистом по дебиторской задолженности и главным специалистом по учету закупок? Конечно, нет».

Именно здесь становится понятен более общий урок, который можно извлечь из громких заявлений, подобных анонсу Coca-Cola: успех зависит не столько от наличия CDO, сколько от того, есть ли у организации согласованная модель того, как сочетаются цифровая стратегия, ее исполнение и управление.

Что по-прежнему принадлежит CIO

Эксперты сошлись во мнении по одному пункту: CIO остается центральной фигурой в цифровой операционной модели предприятия, даже несмотря на появление новых ролей.

«CIO должны владеть цифровой операционной моделью и развивать ее для эпохи ИИ», — говорит Саколик, отмечая, что это все чаще требует «ориентированных на продукт, гибких, междисциплинарных моделей организационных команд».

Ратклифф поддерживает это мнение, подчеркивая подотчетность и доверие. «CIO должен быть единственным ответственным лицом, обладающим глубокими техническими экспертными знаниями, что обеспечит согласованность, деловую хватку и доверие внутри технологического подразделения», — говорит он.

Новые роли могут привнести сфокусированность или экспертные знания в предметной области, но они не заменяют необходимость единого архитектурного и операционного видения — ответственности, которая по-прежнему лежит исключительно на CIO.

Если CIO доверяют руководство цифровой трансформацией, то, по мнению Саймона, новые роли CDO и директора по ИИ должны рассматриваться как функции, которые подчиняются непосредственно CIO, а не существуют параллельно. Тогда наличие группы руководителей, которые могут отвечать за ИТ-функции в рамках предприятия, становится поддержкой, а не препятствием.

«В крупных организациях CIO задействованы во многих сферах и направлениях, поэтому создание „узкоспециализированных“ ролей, которые будут отвечать за конкретные области ИТ и технической политики компании, может стать желанным облегчением», — считает Саймон.

Как CIO следует реагировать на назначение CDO

Вместо того чтобы занимать оборонительную позицию в связи с объявлением о назначении CDO, CIO следует использовать этот момент для уточнения ожиданий и укрепления управления. Саколик подчеркивает важность заблаговременного определения прав принятия решений.

«Вопрос в том, объяснит ли компания сотрудникам обязанности новой ИТ-должности и определит ли четкое распределение ответственности, полномочия по принятию решений и сотрудничество с другими руководителями, — говорит он. — Слишком часто эти детали остаются нечетко определенными, что вызывает путаницу, которая может привести к борьбе за сферы влияния».

Саймон советует CIO проявлять инициативу, а не оставлять структурные решения на усмотрение совета директоров. «Лучше, чтобы CIO взяли быка за рога, чем позволили совету директоров заниматься такими инициативами, которые могут иметь обратный эффект», — говорит он.

Своевременный сигнал, а не вердикт

Создание должности CDO в такой компании, как Coca-Cola, подчеркивает, что цифровая трансформация остается проблемой на уровне совета директоров — особенно с учетом того, что ИИ меняет ожидания в отношении скорости, интеграции и выполнения. Но это не сигнализирует о повсеместном отказе от модели CIO.

Вместо этого это подчеркивает повторяющуюся истину: должности имеют гораздо меньшее значение, чем ясность, координация и ответственность. CIO, которые остаются глубоко вовлеченными в бизнес-стратегию, которые владеют операционной моделью и которые могут интегрировать специализированные знания, вряд ли будут оттеснены на второй план новыми ролями. Те, кто не может этого обеспечить, могут обнаружить, что появление CDO отражает более глубокую организационную неопределенность, а не является ее решением.