В середине февраля завершился первый этап уникального для России проекта по реорганизации деятельности Центрального телеграфа (ЦТ), одного из крупнейших отечественных предприятий связи. В этом этапе стратегического бизнес-анализа (СБА) принимали участие как специалисты самого Центрального телеграфа, так и привлеченные консультанты из американской корпорации Oracle и российской компании LVS. Впервые для столь крупного предприятия был выполнен дорогостоящий чисто консалтинговый проект. Успешное его завершение, видимо, будет способствовать расширению сотрудничества наших предприятий с "грандами" мирового консалтинга.
Ориентировочная стоимость проекта составила более 300 тыс. долл., примерно треть в виде гранта оплатило Trade Development Agency (американское правительственное агентство по развитию торговли). Вряд ли правительство США занимается благотворительностью, скорее оно рассчитывает, что эти работы повысят спрос на продукцию американских производителей и вложенные средства в конечном счете вернутся в Америку в качестве налога с прибыли соответствующих американских компаний.
Роли в проекте распределялись следующим образом. Консультанты из Oracle, в совершенстве владеющие CASE-методологиями, играли первую скрипку, вырабатывая стратегическую линию, а их партнеры из LVS занимались тактическими задачами - управлением проекта, координацией действий специалистов разных уровней, обеспечением взаимопонимания между всеми участниками. Именно такой "тандем", похоже, является оптимальным при выполнении крупных консалтинговых проектов в России: с одной стороны, удается обеспечить прямой доступ к современным методикам и технологиям Запада, а с другой уложиться в разумные цены за счет привлечения в качестве ассистентов местных специалистов, чей труд значительно дешевле.
Центральный телеграф - клиент зрелый
До 90-х годов клиенты Центрального телеграфа, лидера в области документальной связи, стояли перед ним по стойке "смирно" - абонентский телеграф обязаны были иметь все отечественные предприятия. Потом настала пора телексов. Внедрялись и современные виды связи: на основе совместного с американцами предприятия - группы компаний СПРИНТ - была создана цифровая магистральная система связи и передачи данных.
Центральный телеграф никогда не относился к отсталым предприятиям, его руководство всегда заботилось о своевременном техническом перевооружении. Уже к 1993 году его локальная сеть объединяла примерно 100 компьютеров, использовалось 15 отдельных автоматизированных подсистем. Но автоматизация "снизу вверх" (возникла проблема - пишем программы) имела очевидные недостатки - информация в одной подсистеме, несмотря на единые источники, отличалась от информации в другой, осложняя оперативное взаимодействие подразделений и управление.
В условиях становления рынка система, довольно складно работавшая ранее по частям, начала давать сбои. Документооборот порою работал сам на себя, плодя массу ненужных бумаг. Требовал поддержки бизнес, развивающийся в регионах, менялись приоритеты. Так, убытки от телеграфной службы общего пользования (отнесенной к категории социально значимых услуг с регулируемыми тарифами) нужно было компенсировать за счет иных, новых услуг. В середине 1995 года Центральный телеграф акционировался и взял курс на модернизацию, пытаясь осуществить ее на средства, полученные от продажи собственных акций.
К моменту начала этапа СБА готовность к нему ЦТ была весьма высокой. Был приобретен мощный отказоустойчивый сервер Sequent, в сети уже работало более 300 современных компьютеров, была закуплена корпоративная электронная почта, начался переход от магистрали на коаксиальном кабеле, которая работала ненадежно, на витую пару и оптоволокно. Очень важно, что был настроен на инновации "генералитет" ЦТ. Его не нужно было убеждать в необходимости привлечения высококлассных консультантов, речь шла лишь о формах, сроках и финансировании. Так что Центральный телеграф, бесспорно, клиент, завидный во всех отношениях.
Мы очень долго договаривались о консалтинге - первый разговор состоялся в феврале 1994 года, реальная работа началась в ноябре 1995 года. Были проблемы с финансированием, получением американского гранта. Но в конце концов все вопросы были решены. Мы понимали, что под новые технологии, новые услуги понадобится и новая система управления, и новая информационная система. Это связано, например, с тем, что мы из регионального оператора связи потихоньку превращаемся в межрегионального, а "сквозные услуги" требуют одновременного развития в центре и в регионах. Система должна быть интегрированной как с точки зрения сбора информации, так и с точки зрения доступа к ней. Кроме того, информация должна быть синхронизирована в разных функциональных звеньях. Идея создания интегрированной системы витала в воздухе давно, еще в середине 80-х годов наш отдел АСУ пытался этим заниматься, но тогда не было ни нужной техники, ни сил.
Мы отчетливо представляли и круг проблем, и конечную цель, но без помощи консультантов, без их отработанных методологий мы сами были не в состоянии создать систему, соответствующую нашим желаниям. Это требовало специальных знаний и продолжительного времени. У нас не НИИ, не КБ, а эксплуатационное предприятие, нам хватает текущей работы.
Выбор корпорации LVS в качестве партнера не был случайным. Я хорошо знаю Институт проблем управления, на базе которого выросла LVS, учился там в аспирантуре, защищал диссертацию. Но при всех хороших личных отношениях с руководством LVS мы были для них очень требовательным заказчиком. Несмотря на это, за три года совместных работ партнеры нас по-крупному ни разу не подвели. Президент LVS Леонид Богуславский любит повторять, что "системный интегратор должен быть семейным доктором". На этом принципе мы и строим наши отношения.
С LVS у нас многостороннее сотрудничество. Ряд проектов касается уже не только нашей организации, но и предприятий-клиентов. Для проведения СБА мы предоставили LVS подробную информацию - от конкретных проектов до должностных инструкций. Ее надо было осмыслить и систематизировать, используя современный проектный инструментарий. Были сформулированы требования, выделены 15 руководящих сотрудников ЦТ для связи с группой разработчиков, они прошли обучение основам CASE-методологии Oracle. Обучение позволило начать мыслить едиными категориями. Далее была серия интервью, сбор и анализ циркулирующих на предприятии документов.
Дважды в месяц собирался руководящий комитет проекта, проводились совещания "обратной связи", на которых обсуждалась проделанная работа. Определялись миссия Центрального телеграфа, цели, бизнес-задачи, ключевые факторы, критические факторы, строились функциональная и информационная модели. За 4 месяца был пересмотрен и упорядочен огромный объем информации, проведен бизнес-анализ (это лишь часть плана реорганизации всего предприятия). Консультанты во главе с Линдой Хикман из Oracle, имеющей большой опыт подобных проектов в области телекоммуникаций, трудились в поте лица, и наши представители, которые поначалу с недоверием относились к проекту, по достоинству оценили полученные результаты. Конечно, "сырых" мест еще много, глубина функциональной проработки пока только 3 - 4-го уровня, все будет еще уточняться, детализироваться.
Консалтинг на базе CASE-методологии для компании такого масштаба делается в России впервые, и я думаю, что этот опыт будет полезен для многих отечественных компаний. Сейчас проводим реинжиниринг всех наших задач, разрабатываем систему документооборота, новую биллинговую систему. Последняя должна помочь нам при взаимодействии с вновь появляющимися партнерами (в условиях неплатежей надо знать, как собрать деньги - тут много проблем). Мы не стали закупать готовую западную систему, сочтя, что в сегодняшних условиях биллинговая система - это элемент технологии, она должна быть настолько управляемой, - чтобы быстро подстроиться под любого клиента, которых у нас тысячи (и каждый всегда прав!).
К концу года будет создана единая база данных (охватывающая не менее 60-70% всей информации, которая "крутится" в Центральном телеграфе), к ней организуем экспресс-доступ, а дальше начнем писать приложения, связанные с обработкой этой информации.
Мы создаем телекоммуникационные станции, начали разработку центра документальной связи, электронной почтовой службы для массового пользователя (как предприятий, так и физических лиц). Можно будет позвонить по телефону и немедленно передать файл по нужному адресу, а потом получить счет за оказанную услугу. Это непросто - возникают проблемы оплаты, тарификации, авторизации доступа, регистрации и т. д. Электронную службу мы собираемся затем интегрировать со всеми другими службами: телеграфом, телексом, абонентским телеграфом, факсимильной службой. В этом проекте (который, кстати, будет тиражироваться) LVS вместе с нами разрабатывает программное обеспечение.
Могу привести несколько примеров новых услуг. Мы организовали в Москве и надеемся создать в России "Радиотел" - радиопакетную сеть передачи данных. Это даст возможность получить прекрасную связь (время доступа от 2 до 10 с) из любой точки. Через телефонную сеть не добиться качества, а проводная стоит дорого, да и строить ее долго, мы же можем развернуть свою сеть за считанные часы.
Думаю, что сотрудничество с Oracle и LVS будет продолжено. Мы пришли к выводу, что расходы на консалтинг должны быть учтены в бизнес-планах, разрабатываемых для новых услуг и новых направлений деятельности. А эффект от консалтинга один - доходы предприятия должны вырасти.
Консалтинг - новая услуга для российского рынка, но у руководства Центрального телеграфа мы обнаружили глубокое понимание его необходимости. Не было бы этого понимания - не было бы и проекта. Немало времени ушло на непростые переговоры и с Oracle, и с руководством ЦТ, но в итоге стратегический бизнес-анализ Центрального телеграфа все-таки был выполнен. Сейчас мы вступаем в следующую фазу - анализ и к концу года планируем получить результат.
По технологии Oracle этап СБА - это взгляд широкий, но мелкий (нет высокой степени детализации, моделируется информационная картина, которую видит руководство). Фаза анализа - продвижение вглубь, выбирается ряд подсистем, для которых проводится детальный информационный анализ с большим количеством атрибутов. На определенном уровне детализации уже можно провести генерацию и получить работающий (!) прототип системы.
Жизнь торопит, поэтому мы идем на опережающие разработки и к концу текущего года планируем завершить создание маркетинговой и финансовой подсистем ЦТ. Не устраивает руководство Центрального телеграфа и старая жесткая подсистема биллинга. Сейчас мы срочно готовим новую, которая будет допускать параметрическую настройку при появлении новых видов услуг.
Нам интересна область телекоммуникаций, привлекает инновационная направленность руководства ЦТ, кроме того, они, быстро реагируя на рынок, создают инфраструктуру, которую можно затем предлагать и другим клиентам. Мы, в свою очередь, обладаем знаниями и технологиями, полезными для Центрального телеграфа. Так что наше партнерство - взаимообогащающее.
Несколько слов о самой организации СБА-проекта. Oracle выделила двух сменявших друг друга консультантов, поочередно выполнявших роль лидера проекта. От LVS в команде были менеджер (исполнительный директор) проекта, бизнес-аналитик и эксперт по CASE-методологии. Менеджер проекта занимался планированием и распределением работ, контролем за исполнением, отчетностью, выстраивал отношения со специалистами заказчика. Бизнес-аналитик участвовал в проведении интервью, в моделировании. Много работы было и у CASE-эксперта - в модели 200 сущностей, более 500 функций. Со стороны Центрального телеграфа в команду были также делегированы несколько специалистов. Велось жесткое планирование, жесткий учет времени. Это позволило нам завершить работу по плану, буквально день в день.
На основание интервью (у него две цели - определить, что есть на самом деле и что бы хотелось) составлялась модель, предъявленная впоследствии руководству для обсуждения. Задача СБА - проанализировать объект с разных точек зрения и, опираясь на эти данные, воссоздать его. Кроме того, в результате согласования точек зрения были получены информационная модель будущего ЦТ и отчет, в котором присутствует, в частности, описание того, что есть сегодня. Теперь нужно проложить траекторию от имеющегося к планируемому с учетом информационных ресурсов, которые уже есть.
Работа консультантов заставила работников телеграфа думать немножко по-другому, они стали воспринимать терминологию, саму идею системного подхода. Изменения в головах руководства важнее, чем тот отчет, который мы написали. Кроме того, мы сами впервые прошли через все этапы CASE-методологии Oracle, и этот опыт дороже денег.
Изменилось наше представление о консалтинге. Раньше он воспринимался больше как искусство, теперь мы убедились, что это поточное производство с отработанными технологиями. Естественно, необходимы "гуру", которые являются носителями методологии, экспертами в предметных областях, но когда консалтинг выходит на уровень конкретного проекта - это технология, все аспекты которой хорошо документированы (начиная от управления и кончая подготовкой документации).
Осуществление консалтингового проекта в бурно меняющейся отечественной действительности сопряжено с высокой степенью риска, и тем не менее он был успешно завершен. Мы доказали, что такие проекты возможны, и это будет серьезным аргументом для потенциальных заказчиков.
Елена Монахова, Игорь Альтшулер
Очень важно, что был настроен на инновации "генералитет" ЦТ. Его не нужно было убеждать в необходимости привлечения высококлассных консультантов
Консалтинг на базе CASE-методологии для компании такого масштаба делается в России впервые, и я думаю, что этот опыт будет полезен для многих отечественных компаний
