Время - не только лучший лекарь, это еще и серьезная проверка на прочность. Последние полгода российский компьютерный рынок “потряхивает”, и происходящие на нем процессы по своим последствиям напоминают легкое землетрясение: у кого каркас гибкий, а фундамент крепкий, тот, скорее всего, выживет, у других - шансов меньше. Что и говорить, социально-экономическая ситуация в России непростая. То про одну, то про другую фирму проносятся слухи, что она на грани краха: увольняет сотрудников, перестала давать рекламу, резко меняет свою структуру...
Леонид Богуславский
Подобные пересуды окружают с начала 1996 г. и одного из ветеранов российского компьютерного бизнеса - компанию LVS, отпраздновавшую в конце прошлого года свое пятилетие. Действительно, в фирме прошли заметные сокращения (которые глава LVS больше склонен называть ротацией), налицо очень активная внутренняя перестройка. За разъяснениями мы обратились к первоисточнику - президенту компании Леониду Богуславскому.
PC Week: Какие перемены произошли в вашей фирме и связаны ли они со сложной ситуацией на рынке?
Л. Б.: Общие негативные изменения, которые начались летом 1995 г. и продлятся, очевидно, до президентских выборов, не являются причиной перестройки в LVS. Но они ускорили процессы, наметившиеся еще в начале 1995 г. и вызванные необходимостью избавиться в конечном счете от направлений деятельности, не свойственных системному интегратору. Акценты смещались на проекты по созданию информационных систем, консалтинг, сервис, обучение клиентов. Это требовало подчинить все внутренние процедуры, менталитет сотрудников понятию “проект”. Отсюда - большая и нередко болезненная перестройка всех элементов бизнеса: маркетинга, продаж, технического обслуживания. В такой ситуации невозможно держать подразделения, самостоятельно торгующие компьютерами и программным обеспечением. Надо либо создавать дистрибьюторскую компанию, либо вся деятельность должна координироваться менеджерами проектов. С середины 1995 г. ужесточившиеся рыночные условия вынудили нас резче “закладывать руль”, поскольку существовавшие темпы разворота “корабля” (а он был довольно большой) уже не устраивали. Еще летом был принят ряд решений, как ускорить намеченный переход, но при их реализации возникли сложности, связанные с непониманием и даже сопротивлением некоторых людей, которые были ориентированы в основном на логистику, на чистую торговлю компьютерами. Их можно понять: привыкнув к спокойной, устойчивой жизни, они не хотели ничего менять.
Надо сказать, мы всегда гордились тем, что у нас очень маленькая текучесть кадров - 3% в год. Было приятно, что почти все, кто числился в LVS в момент ее регистрации, работают до сих пор. (Хотя с точки зрения бизнеса в этом, может быть, ничего хорошего и не было.) Технические специалисты быстро становились менеджерами, и некоторые также быстро достигали потолка своих возможностей в качестве руководителя. Сам бизнес, структура компании грозили тем, что нужно было все больше подстраиваться под конкретных людей, учитывать не только их сильные стороны, но и слабые, их амбиции, стремление к комфортности и пр.
Осенью прошлого года, когда надо было уже очень быстро поворачиваться, стало ясно, что многочисленные психотерапевтические беседы, попытки увязать интересы всех ни к чему не приводят, только тормозят работу.
Было принято решение предложить ряду сотрудников либо пересмотреть свою позицию, либо поискать другое место работы. В некоторых подразделениях мы осуществили смену руководителей, в других - переориентацию.
Стратегические посылки были такие:
1. надо уйти от чистой торговли компьютерами. Фирма стала отказываться от таких заказов, переадресовывать их другим компаниям. Мы стали решать в основном проблемные задачи - создание информационных систем, реорганизация бизнес-процессов предприятий. Сегодня у нас уже существуют устойчивые связи с НР, Compaq, Sun, с российскими дистрибьюторами и договориться о поставках не составляет труда. Зачем же тогда держать у себя многочисленные отделы по продажам оборудования?
2. следует сфокусироваться на своих сильных сторонах, направить туда основные инвестиции. Поэтому в интересах бизнеса были упразднены или сокращены некоторые подразделения: логистика, коммерческая часть, но увеличены другие отделы. Сейчас у нас один отдел по компьютерным платформам, занимающийся взаимодействием со всеми производителями, одни и те же сотрудники работают и с Sun, и с НР. Они могут подменять друг друга или дополнять. Эту перестройку мы только сейчас закончили;
3. у нас появились новые направления, потребовавшие инвестиций. Например, LVS TeleSystems занимается созданием биллинговых систем для телекоммуникационных компаний. Мы имеем сегодня полностью законченное решение для операторов сотовой связи. Есть уже 5 контрактов на эту систему.
Также было усилено направление банковских систем. Мы приняли на работу 10 человек (6 разработчиков и 4 банковских аналитика), имеющих практический опыт работы в этой области от 3 до 5 лет. Подобных команд, пришедших из банка, насколько мне известно, пока нет в компьютерных фирмах.
В соответствии с этими целями в последние 4 месяца у нас происходила перестройка структуры бизнеса, причем мы старались сохранить значимых людей, использовать их возможности наилучшим образом.
Теперь внутренняя организация LVS нацелена на проекты. Команды проектов сейчас формируются гибко, под конкретный заказ. Даже участие в Comtek’96 для маркетингового отдела - это проект, который открывается и закрывается по всем правилам. Ведется учет рабочего времени. Каждый сотрудник пишет раскладки по времени (time sheets). Я и сам ненавижу их составлять, но иначе невозможно себя контролировать, понять, куда уходит время.
PC Week: Когда Вы рассчитываете увидеть плоды своей реорганизации?
Л. Б.: В начале следующего года. Мы проделали примерно половину работ по перестройке компании. Стало больше внутреннего порядка. Надо, чтобы все это четко заработало как единый механизм. Впереди - период “опытной эксплуатации”, который, по нашим расчетам, продлится до конца 1996 г. Во всяком случае сейчас мы чувствуем себя значительно легче, чем в начале пути.
PC Week: LVS на выставке Comtek’96 имела общий стенд с Price Waterhouse. Несколько слов об этой неожиданной дружбе.
Л. Б.: В качестве партнеров необходимо иметь не только производителей программной продукции или оборудования, но и консалтинговые фирмы, которые могут предоставить дополнительные знания и услуги клиентам. Это в первую очередь компании, имеющие значимые специфические решения для различных отраслей. Тогда в крупных проектах мы сможем объединить наши сильные стороны. Price Waterhouse - одна из таких фирм, являющаяся к тому же крупнейшим партнером SAP. Руководство PW предложило нам участие в своих проектах в роли равноправного партнера (что далеко не характерно для других фирм “большой шестерки”) и сделало реальные шаги на пути к сотрудничеству.
С Леонидом Богуславским беседовала Елена Монахова
Леонид Богуславский
