Заголовок статьи - не ребус и не шарада, просто он содержит две современные формулы. Первую - “Системная интеграция (СИ) есть интеграция бизнес-процессов (БП) и информационных технологий (ИТ)” - я назвал бы формулой Сидоренко (ибо именно от вице-президента LVS я ее впервые услышал), вторая обозначает партнерство корпораций LVS и Price Waterhouse (PW), а вместе эти две формулы были темой весьма интересного однодневного семинара, состоявшегося в рамках прошедшего Комтека.
Что же общего между Price Waterhouse, в которой только в России работает более 700 человек (а общее количество сотрудников в мире превышает 55 тысяч), и российской корпорацией LVS, имеющей 230 сотрудников? На этот вопрос попытались ответить их руководители. По мнению Игоря Пантелеева (LVS), любая идея проходит все стадии - от ереси до предрассудка. Идея интеграции LVS и Price Waterhouse находится в середине этого пути. Системная интеграция - многомерное явление, объединение не только компьютеров и программного обеспечения, но и людей, бизнес-процессов и информационных технологий. Это не одноразовый акт купли-продажи, а долгая работа по проектированию, внедрению и поддержке.
Живое обсуждение вызвало сообщение о внедрении SAP в России (тем более, что PW является мировым лидером по внедрению SAP и имеет 1800 консультантов по этой системе). Мнения были полярными: “система очень сложна и богата функционально”, “эйфория не должна захлестнуть Россию”, “чем сложнее компания, чем больше у нее функций, тем выгоднее внедрять SAP”, “это дорогой костюм, который нельзя носить”. Прозвучали интересные цифры: “на 1 доллар, истраченный на это ПО должно приходиться 5 - 7 долларов, истраченных на его внедрение и поддержку”. Итоги стихийной дискуссии попытался подвести Михаил Сидоренко (LVS): “R/3 -это карьерный самосвал, его, наверное, можно приспособить для поездок на работу. Но удобно ли это? Нужна подготовленная информационная, коммуникационная и организационная структура, тогда R/3 принесет плоды”.
Далее г-н Сидоренко вернулся к своей любимой теме - системной интеграции - и сказал, что, несмотря на недавнюю дискуссию в прессе, термин этот остается наименее определенным, после чего совершил экскурс в историю, который в кратком пересказе выглядит так.
Родоначальниками системной интеграции были такие фирмы, как IBM и DEC. Нужно было из многочисленных компонентов составить систему, удовлетворяющую требованиям заказчика. Прошли годы, появилась концепция “открытых систем”, а вслед за ней и настоящие системные интеграторы, готовые создать систему из компонентов, изготовленных различными производителями. Потом на мировой арене появились Hewlett-Packard, AT&T, Oracle, позже фирмы аудиторско-консалтинговой “большой шестерки” стали тоже причислять себя к системным интеграторам.
Промышленная революция начала века проповедовала специализацию малоквалифицированных работников на максимально простых операциях (всю жизнь человек мог загибать хвостик от булавки). Но к концу 70-х годов в управленческой науке стал все ярче проявлять себя японский феномен. В ответ возникла новая модель организации - с быстрой реакцией на изменение рынка, с новыми технологиями. Подразделения стали полупрозрачными, появилось управление проектами, затем BPR (реинжиниринг бизнес-процессов).
IBM, DEC и др. пришли к пониманию того, что какими бы хорошими ни были их компьютеры или принтеры, их единичное применение приносит мало выгоды потребителю. Триллионные инвестиции в информационные технологии оказались малоэффективными без изменения самих бизнес-процессов. К тому же выводу пришли и традиционные системные интеграторы. А фирмы “большой шестерки”, в свою очередь, осознали, что без ИТ нельзя эффективно внедрять и управленческие технологии. Оказывать консультационные услуги в области бизнес-процессов самой LVS, по мнению г-на Сидоренко, еще рановато, поэтому она с удовольствием привлекает уникальный международный опыт специалистов Price Waterhouse, добавляя в совместную копилку знание российских реалий и опыт использования ИТ в этой стране.
Другой вице-президент LVS, Владимир Дрожжинов, поддержав терминологический спор о системной интеграции, предложил заменить “интеграцию” на “конвергенцию”. Впрочем, он же чуть позже продемонстрировал еще один подход к терминологии (который мне лично по духу ближе): “Новые термины - это маркетинговые мормышки, на которые клюют клиенты.” Клиенту все равно, на какой машине будет автоматизироваться бизнес-процесс. Клиенту важен результат в терминах его бизнес-процесса: сокращение пребывания детали на складе или увеличение выпуска продукции.
Конечно, интересно послушать, как консультанты и системные интеграторы хвалят себя и друг друга, но особенно интересно было узнать, что думают об их работе клиенты, тем более такие, как Владимир Тихонов, директор по информационным системам АО “АвтоВАЗ”. Завод, как известно, вышел на проектную мощность в 1973 году, но до 1994 года серьезных организационных преобразований не проводилось (так, у президента АО было, например, 13 замов). Price Waterhouse была привлечена как официальный аудитор и консультант, и к 1995 году была выработана концепция структурных преобразований АвтоВАЗа. Сформированы пять департаментов и две независимые дирекции (по информационным системам и безопасности).
Для организации перехода был привлечен ряд консалтинговых фирм, проведен экспресс-анализ производственно-хозяйственной деятельности. Прошло собеседование с директорами различных уровней и трехдневный семинар, где методом мозгового штурма определили “что есть сейчас, что должно быть завтра и какими должны быть информационные потоки”. Пожалуй, впервые директора задумались о том, что информация при нецентрализованной системе является ресурсом номер один. Затем семинар с директорами провел Price Waterhouse; отдельно с каждым руководителем был разработан перечень контрольных показателей, за которые он отвечает и которые делегируются в его ведение. 6 часов еженедельно тратилось на выработку системы показателей, работу эту возглавлял лично директор АвтоВАЗа В.В. Каданников. Ожидали, что будет сформировано примерно 80 показателей, а их оказалось 250.
Проанализировали целый ряд имеющихся на рынке систем. В конце концов создали (благо имелось 350 собственных разработчиков) и внедрили свой проект: закупки - производство - финансы. Теперь руководство завода имеет непосредственный доступ к информации в графическом виде. Около 40 показателей находятся в оперативной работе. По мнению Владимира Тихонова, реальный эффект уже есть:
- директора получают информацию напрямую, из одной базы данных, есть возможность анализировать информацию в различных аспектах;
- ряд семинаров, проведенных опытными консультантами, постепенно снял проблему инертности директоров в плане использования средств ИТ (у кого-то теперь компьютер на рабочем месте, а кто-то работает через помощника);
- последние полгода разработчики программных средств стали работать усерднее, порой до 9 вечера - понимают нужность и важность своей работы для завода.
И, наконец, самое главное - изменился характер совещаний на уровне первых лиц, где теперь оперируют объективной, реальной информацией, повысилась исполнительская дисциплина. Даже экспресс-знакомство директоров с новыми технологиями позволило снять ряд проблем. Изменилась и сама служба автоматизации - раньше это было управление при финансовом директоре, теперь самостоятельная дирекция по информационным системам, подчиняющаяся президенту АО (помог Price Waterhouse!). Внутренняя структура стала матричной - есть руководители сквозных проектов и линейные отделы. Определена основная цель - обеспечить достоверность и своевременность выдачи информации.
С учетом сказанного можно дописать и правую часть формулы, вынесенной в заголовок: LVS+PW=ИОМ (изменение образа мышления).
Игорь Альтшулер
