(Взгляд на тендеры со стороны практиков)
Тендер, реинжиниринг, аутсорсинг... Анекдот из жизни: на проходившей в декабре выставке “Склад. Транспорт. Логистика-96” из двадцати двух опрошенных нами участников выставки ни один не мог с уверенностью объяснить, что же такое “логистика”.
Можно ругать всех сразу за засорение языка. Но лучше всего попытаться разобраться в сути новых веяний, как делает PC Week/RE, за что мы особенно его уважаем. И тогда станет ясно, действительно ли в них есть нечто новое и не существует ли в нашем языке старых названий тех же самых понятий.
Прочитав в двух номерах PC Week/RE (№ #M12293 1 963800808 436207616 832 0 0 1073741836 0 12288 0, /96) статью о тендерах, мы подумали, что она специально написана с позиции стороннего наблюдателя, как бы для затравки дискуссии на эту тему. Мы “затравились” и решили поделиться своим видением проблемы.
Выдвигаем тезис: тендеры связаны с большими начальниками, большими проектами и большими деньгами. Отсюда следуют три частных вывода:
1. Терминология должна быть понятна самому большому начальнику.
2. Если заказчик не является хозяином ситуации, не рассматривает тендер, как часть своего большого проекта, не имеет менеджера проекта, то тендер становится пустой тратой денег и времени.
3. Чем больше финансовых средств распределяется через тендер, тем меньшее значение придается объективности сравнительных оценок технических решений.
Рассмотрим каждый из выводов подробнее.
1. Терминология должна быть понятна самому большому начальнику.
Начальник или хозяин никогда не читает длинных отчетов, не вникает в длинные и сложные описания. Он мыслит иными категориями. Сравните два определения понятия “тендер”. Первое “умное” (юридическое) определение, второе - употребляемое нами в разговорах с начальниками.
“Тендер - это конкурсная форма проведения подрядных торгов, представляющая собой соревнование представленных претендентами оферт”.
“Тендер - это конкурсный отбор силами нанятых специалистов”.
Полагаем, что 9 из 10 начальников даже не дочитают первое определение до конца. Возможно, приведенный пример объясняет нашу тягу к “упрощенчеству”. Мы полагаем, что тендеры, описываемые в книгах и статьях, весьма далеки от реальной жизни. Это относится как к “внешним” (связанным с западными деньгами) тендерам, так и к внутренним. Просто в случае участия Запада принято делать больше формальных шагов и прикрываться типовой документацией.
Мы видели толстые тома тендерной документации, подготовленные канадскими специалистами специально для одного проекта в России. Глядя на них, можно долго говорить об ушедшей далеко вперед западной бизнес-культуре. Но вот заковырка. Российские руководители проекта не знали английского языка. А эти тома никто не переводил. Да и ни к чему было, потому что с самого начала было ясно, какому поставщику пойдут деньги. Все остальное оказалось игрой в правила приличия.
Начальник должен понимать суть происходящего.
3 Если он не волен по-своему распорядиться деньгами, значит, тендер превратится в формальность. В этом случае для его проведения лучше нанять того, кто за меньшую сумму напишет более красивую бумажку под диктовку настоящего хозяина денег. Специалистам по тендерам такие проекты профессионально не интересны, но выгодны: при почти тех же деньгах - минимум работы и минимум ответственности.
3 Если начальник контролирует ситуацию, то главными проблемами для него становятся:
а) поиск опытного специалиста (команды); б) напряжение собственных сил для грамотной постановки задачи.
На самом деле не важно, как называется тендерный комитет, какие депозиты и залоги вносят участники, какова степень открытости тендера и даже будет ли произноситься слово “тендер”. Главное для начальника - правильно решить проблемы а) и б).
Выдерживая избранный образ начальника, добавим, что при правильном решении указанных проблем окончательная тендерная документация для него может быть сведена к одной странице. На ней крупным шрифтом должно быть напечатано следующее:
- стратегическая задача, которую хотел решить сам начальник с помощью проведенного тендера;
- рекомендуемый победитель тендера и два ближайших финалиста (ибо окончательное решение за самим начальником);
- ключевые аргументы выбора (начальник может по этой бумажке объяснить другим свое решение).
Не подумайте, что мы издеваемся над начальниками. Те из читателей, кому приходилось бывать в руководителях, согласятся, что все вышесказанное вполне разумно.
2. Если заказчик не является хозяином ситуации, не рассматривает тендер, как часть своего большого проекта, не имеет менеджера проекта, то тендер становится пустой тратой денег и времени.
В тендерах мы выступаем либо приглашенными экспертами, либо организаторами его проведения. Как организаторы мы беремся за тендер при соблюдении двух условий:
1) если нас пригласил сам Хозяин;
2) если он сам готов (пусть на пальцах) объяснить, чего же он хочет.
Поэтому большинство тендеров, основанных на кредитах, инвестициях и прочих чужих деньгах, проходят мимо нас.
Опыт научил не браться за тендер, если нас приглашает руководитель среднего звена: начальник АСУ, помощник заместителя или даже зам. главного бухгалтера. Каждый из них радеет за свои личные интересы, решает проблемы своего отдела, но не компании в целом. В крупных компаниях даже высшее руководство не всегда бывает едино в своем мнении. Существуют неявные центры силы, лагеря и зоны влияния. Бюрократический аппарат порождает подковерные игры.
Идеальный случай, когда тендер проводится по личному заданию учредителей, имеющих контрольный пакет акций, и приказу первого или второго лица организации. Учредители обычно держатся в тени, но их горячее согласие или холодное равнодушие всегда ощутимо. Важно и то, что заинтересованный заказчик всегда назначает со своей стороны “крайнего” или, строго говоря, менеджера проекта, наделив его достаточными полномочиями.
Кто может с ходу ответить на вопрос: “Какова цель проведения тендера?”. Чаще всего отвечают так - “сделать правильный выбор”, “сэкономить средства”, “исключить случайность выбора”, “исключить выбор за взятку”, “повысить объективность”.
Но давайте уточним вопрос: “Каковы главные цели заказавшего тендер начальника?”, и предыдущие ответы покажутся второстепенными. Руководитель, и тем более Хозяин, стратегическими целями считает развитие своего бизнеса, завоевание рынка, получение прибыли, а тактическими - выполнение проектов, ведущих к тем же стратегическим целям. Поэтому для такого настоящего заказчика тендер является лишь ступенькой, приспособлением для решения своих стратегических задач.
Важно, чтобы это понимал и тот, кому поручено проведение тендера, и сам начальник. Если начальник чувствует, что тендер поможет росту его бизнеса, он будет уделять ему должное внимание.
Опытные разработческие и консалтинговые фирмы иногда отказываются от участия в тендере, если не видят личной заинтересованности руководства заказчика. Они знают, что даже в случае победы и получения денег выигранный проект может стать болотом, в котором надолго увязнут лучшие специалисты. Можно автоматизировать по отдельности работу тысячи конторских служащих компании. Но без воли руководства невозможно наладить единую технологию учета и управления, невозможно ввести эффективные средства контроля, которым втайне противятся сами контролируемые.
3. Чем больше финансовых средств распределяется через тендер, тем меньшее значение придается объективности сравнительных оценок технических решений.
Мы специально оставляем в стороне вопрос о нерыночных методах борьбы за действительно крупные заказы. Это и так понятно. Лучше обратить внимание на то, что крупных заказчиков при выборе проекта прежде всего заботит стабильность его исполнителя. Они готовы мириться с некоторым консерватизмом предлагаемого технического решения, лишь бы быть уверенными в завтрашнем существовании исполнителя.
Забывая об этом, люди ломают голову в догадках, почему некоторые фирмы вдруг выбирают для себя западные бухгалтерские программы. Убогость интерфейса, невозможность пересчетов задним числом, иноязычность меню, чужие схемы учета - по многим параметрам они проигрывают сопоставимым российским разработкам. Но долгое пребывание на рынке, опыт многолетнего сопровождения клиентов в разных странах невольно вызывает ощущение надежности.
Вот почему так важно в крупном тендере оценить не только проект, но и команду исполнителей, ее опыт участия в подобных проектах, ее потенциал, ее репутацию.
В таких случаях мы более высоко оцениваем команду с посредственным постановщиком (не гением), но с четко налаженным руководством (умеющим выдерживать сроки и выполнять обещания), а не с гениальными, но необязательными самородками. Мы также очень настороженно относимся к любителям делать акцент на новом или звучном инструментарии.
Наш конек - изучение рынка систем управления финансами и бизнесом. Здесь мы чувствуем себя вне конкуренции, так как знаем несколько сотен отечественных и десятки западных компаний и разработок. Мы стараемся сохранить информацию даже о распавшихся компаниях. Ведь их специалисты не исчезли, а перешли в другие организации.
В тендерах почти не участвуют самые известные фирмы - ведь наибольшая “народная” известность - у авторов коробочного софта. Забавно иногда наблюдать сомнение начальника АСУ фирмы-заказчика: “А что даст нам этот тендер, если 1С и "инфософт-сервис" мы и сами на выставке видели?”. Все правильно, для тендеров нужны мелкосерийные и индивидуальные разработки. Но мы не приглашаем в них и “совсем индивидуалов”, не имеющих типового набора модулей. Разработка почти с нуля - это годы работы и минимальный шанс достижения результата.
Особенности “софтверных” тендеров
Раз уж мы скатились от общего к частному, от тезисов к собственным примерам, то остановимся немного на специфике тендеров в области систем управления финансами и бизнесом. Эти системы в первую очередь базируются на прикладных программных решениях. С нашей тягой к “упрощению для понимания руководством” мы называем такие тендеры “софтверными”.
Главная их специфика - это “эфемерность” (с точки зрения директора) предмета отбора. Когда речь идет о поставке “железа”, то все понятно - деньги платятся за нечто материальное. И чем лучше вещь приобретешь, тем дольше она прослужит, реже будет ломаться. Увы, многие забывают о том, что компьютеры, принтеры, модемы морально устаревают буквально за 3 - 5 лет. После чего их меняют. Финансовое же ПО на крупных предприятиях и в объединениях будет служит в два-три раза дольше. Вот почему выбор программ, на самом деле, более важен и ответствен.
Вообще, приоритет управленческих технологий и ПО над техникой понимается, к сожалению, очень немногими. Отсюда и настороженное отношение к “софтверным” тендерам. Любопытно, что внедрение корпоративного ПО чаще всего сопровождается или предваряется элементами реинжиниринга. Но об этом пугающем “ре...” во время тендера лучше даже не упоминать.
Те, кто решается на проведение тендера без видимых внешних воздействий (т. е. не распределяя западные деньги), на наш взгляд, являются наиболее прогрессивными руководителями и бизнесменами. С их компаниями приятно работать. А успех таких компаний лишь подтверждает компетентность их руководства.
Николай Комлев
К Николаю Комлеву, руководителю фирмы “Бизнес-Программы-Сервис” (БиПроС), можно обратиться по телефону: (095) 281-9520, 281-2443.
E-mail: komlev@arep.msk.su.
