Серия статей, опубликованных в PC Week/RE в 1996 г. и объединенных общей темой "консалтинг-бала", вызвала желание задать вопрос: "А был ли бал?". Если и был, то довольно странный. Бал, на котором все участники исполняли один и тот же танец с вариациями. "Танец", который либо начинался, либо заканчивался информационными технологиями (ИТ). Пожалуй, это естественно для компьютерного издания, однако, если у кого-то сложилось впечатление, что компьютер и консалтинг - близнецы-братья, это едва ли соответствует действительности.
Любое предприятие или организация, помимо забот, связанных с применением компьютеров или новых ИТ, имеет целый сонм не менее, а подчас гораздо более насущных проблем, связанных с организацией и ведением бизнеса. Проблем, от решения которых иногда зависит, оставаться ли в бизнесе или подыскивать более подходящее занятие. И их решению, к сожалению, не могут помочь ни новейшие компьютеры, ни сети, ни даже Интер- или интранет.
Логично было бы говорить не о консалтинге вообще, а о конкретном его виде - финансовом, управленческом или консалтинге в области ИТ.
И вот здесь-то и начинается смешение понятий. Нет сомнений, что люди, предоставляющие услуги в области ИТ, могут квалифицированно проконсультировать клиента по тем решениям, которые они предлагают. Но насколько объективна будет такая консультация? Ведь выступающие на круглом столе практически не скрывали, что целью их "консалтинга" является создание у клиента убеждения, что предлагаемый именно ими товар является лучшим на рынке. Если это консалтинг, тогда что же называется продвижением товара или прямой рекламой?
Налицо нарушение основного правила консалтинга - его непредвзятость. Объективный консалтинг предполагает рассмотрение всех вариантов решения задач клиента и возможен только тогда, когда консультант руководствуется единственно интересами клиента и не связан необходимостью продать товар, который лежит у него на складе. Консалтинговой может называться фирма, которая предлагает клиенту на выбор различные варианты решений, раскрывая их плюсы и минусы.
Но существует еще более серьезный вопрос, лишь слегка затронутый в дискуссии. Жизнедеятельность любой фирмы определяется не только информационными технологиями. В работе любой компании можно выделить несколько главных составляющих, от которых, собственно, и зависит успех. Таких составляющих пять.
1. Профессионализм - квалификация персонала и опыт работы фирмы именно в конкретной предметной области.
2. Менеджмент - все, что касается организации управления фирмой, от отношений собственности до методов планирования и системы отчетности исполнителей любых видов работ.
3. Финансы - бухгалтерия, финансовые показатели и контроль за их исполнением, кредитование и т. д.
4. Организация потоков информации - генерирование или сбор информации и ее распределение внутри организации.
5. Персонал - поиск сотрудников для замещения вакансий, планирование профессионального и карьерного роста, система мотивации.
Автоматизация деятельности фирмы с неэффективной системой управления едва ли принесет тот положительный эффект, на который рассчитывает клиент, затрачивая совсем не маленькие деньги на комплексные решения. В какой степени клиент может положиться на рекомендации работающей на него компьютерной фирмы в том, что не касается исключительно оборудования и ПО информационной системы?
С одной стороны, ведущие фирмы, занимающиеся системной интеграцией или комплексной автоматизацией, работая с разными клиентами, должны приобретать опыт в различных областях бизнеса. Используя этот опыт, они могут предлагать клиенту решения, выходящие за рамки чисто технических вопросов. И действительно, многие фирмы пытаются совместно с клиентами как-то упорядочить организацию их деятельности до проведения работ по автоматизации или параллельно с ними. С другой стороны, может ли специалист по автоматизации быть достаточно квалифицированным консультантом, например, в области логистики? Так ли всеобъемлюще опытны сотрудники компьютерных фирм?
Вопрос отнюдь не риторический. Едва ли среди читателей PC Week/RE найдутся хотя бы три человека, которые могут сказать, что в их компьютерных фирмах все проблемы решены и им самим никакой консалтинг не нужен. Работая в тех же условиях, что и их клиенты, компьютерные фирмы испытывают те же трудности, страдают от тех же недостатков и так же пытаются нащупать правильные решения.
А путей к этим решениям только два - либо приобретение собственного опыта, либо заимствование чужого. Свой опыт - вещь болезненная и зачастую дорогостоящая. Кратчайший путь к чужому опыту во всем мире лежит через консалтинговые фирмы. Фирм, которые реально специализируются на различных направлениях консалтинга, на российском рынке уже достаточно, чтобы их можно было пересчитать по пальцам одной руки (и еще иметь парочку пальцев про запас). Крупные клиенты, зарабатывающие сотни миллионов, вполне могут позволить себе потратить миллион-другой, обратившись к титанам консалтинга, входящим в первую десятку в мире.
А что делать более мелким фирмам, чей оборот составляет всего каких-нибудь 30 - 40 млн. долл.? Каким путем идут они - первым или вторым? Очень часто - ни тем, ни другим. У России и здесь своя судьба. Этот третий путь по аналогии с термином из физики полупроводников можно было бы назвать консалтингом "со скрытым слоем". Суть его проста необычайно.
За последние 6 - 7 лет развития более-менее рыночных отношений в нашей стране в компьютерном бизнесе, как в наиболее ориентированном на западные технологии, появились люди, научившиеся вести бизнес и строить работу так, как это принято в ведущих мировых компьютерных фирмах. Нельзя сказать, что таких людей очень много, но они есть. Так вот именно они, меняя работу и переходя из одной фирмы в другую, фактически и выполняют функции консультантов, в первую очередь в области специализации компьютерных фирм. Происходит это в силу двух основных причин. Во-первых, они приносят предыдущий опыт и уже готовые решения. Во-вторых, эти люди, придя на новую фирму и оценив свежим взглядом недостатки в организации ее работы, начинают борьбу с ними или хотя бы открывают глаза на них "старожилам".
Но существует еще более "консалтингово-ориентированная" группа людей. К ней можно отнести руководителей верхнего звена управления, прошедших школу работы в ведущих российских или инофирмах. Быстро пройдя ступени иерархической лестницы, часть из них организовала свои фирмы, кто-то уехал, получив престижные предложения от зарубежных фирм, но большинство прочно обосновалось на позициях, которые принято называть "вторым уровнем управления". Это заместители генеральных директоров, директоры по направлениям или начальники дивизионов или отделов - в зависимости от принятой на фирме иерархической терминологии. Часто их называют топ-менеджерами. И вот их-то переходы с одного места на другое носят уже принципиально иной характер по сравнению с общей массой мигрирующих программистов, сетевиков и менеджеров по продажам. Их приглашают в новую фирму не для того, чтобы закрыть "горящую" вакансию, хотя внешне это может выглядеть и так. Главная цель приглашения такого человека, главные ожидания от его прихода в фирму формулируются предельно просто: вот придет к нам имярек, уж он-то наведет порядок (наладит работу, внедрит современные методы учета складских запасов, поднимет продажи и т. д. и т. п. - выбирайте по вкусу). То есть от человека ждут именно того, для чего за границей и обращаются к консалтинговым фирмам.
Видимо, именно эти люди и являются наиболее вероятными претендентами на создание действительно независимых и беспристрастных консалтинговых фирм. То, что такие фирмы появятся, не вызывает сомнений. Вопрос лишь в том, как скоро они будут востребованы рынком, которому удастся преодолеть потенциальный барьер недоверия ко всему доморощенному, будь то компьютеры или идеи.
ВЛАДИМИР НЕСТЕРОВ
С Владимиром Нестеровым, генеральным директором SK Communications, можно связаться по адресу: nest@aha.ru.
