ВЗГЛЯД ИЗНУТРИ
Одна из сложнейших тактических задач компьютерных и коммуникационных компаний связана с разработкой выпуска на рынок новых продуктов. Мне кажется, что многие компании не справляются с задачей связывания воедино продуктов, категорий пользователей и каналов сбыта.
Многие компании имеют настолько замысловатую организационную структуру, что торговый, маркетинговый отделы и отдел по работе с каналами сбыта подчиняются разным руководящим органам. Поэтому они хранят свои тактические планы в тайне друг от друга. В результате специалисты по маркетингу могут провести огромную работу по выявлению потенциальных групп потребителей, однако ответственные за каналы сбыта, не получив своевременно эту информацию, могут заключить соглашения с неподходящим кругом реселлеров. В маркетинговом отделе разрабатывается прекрасный план, но никто не занимается его реализацией.
Когда компания обнаруживает разлад между маркетингом и каналами сбыта, то, пытаясь ликвидировать его, она часто еще больше ухудшает положение. Типичная реакция в такой ситуации - начать заключать соглашения с любым заинтересованным реселлером. Хотя, в принципе, я за то, чтобы сделать поставки открытыми для всех желающих, в данном случае мне это не кажется удачным способом разрешения ситуации.
Лучше всего с самого начала поставить дело правильно. Очень важно, определив потенциальных покупателей, сразу же выделить нужные категории реселлеров. Следует выяснить, у каких реселлеров привыкли покупать товары данные группы потребителей. Таким образом возникнет ситуация, когда привлечение реселлеров будет одновременно и привлечением покупателей. Когда ваш продукт будет готов, он окажется именно там, где покупатели скорее всего будут его искать. Другое предложение: дайте право голоса при определении потенциальных покупателей своим специалистам по дистрибуции. Поскольку они ближе всех к потребителям, им хорошо известно, кого может заинтересовать данный продукт.
Тесное сотрудничество между различными отделами особенно важно, когда вы хотите привлечь внимание тысяч мелких и средних организаций. При работе с таким обширным рынком сбыта вам нужна точность Джорджа Паттона. Однако слишком часто компании демонстрируют совсем другой стиль. Мой девиз - простота. Предположим, у вас есть два сегмента рынка, примерно на полмиллиарда долларов каждый. В одном сегменте используется пять каналов сбыта, рыночная доля каждого из которых не превышает 30%. Во втором сегменте - два основных канала, доля каждого - 45%. Каким из сегментов легче управлять? Конечно, вторым.
Кроме того, следует обратить особое внимание на то, какие каналы сбыта предпочитают потребители. Например, небольшие и средние организации сферы образования могут выбрать любого поставщика, исходя из соображений цены. В то же время фирма по архитектурному обслуживанию может предпочесть местных реселлеров. Если вы вовремя не учтете этого, то можете потерять потенциальных клиентов.
Даже выйдя на рынок без определенного маркетингового плана, никогда не поздно его составить. Присмотритесь внимательно к тому сегменту рынка, на который ориентированы ваши продажи. Проверьте, например, правда ли, что фирмы, в которых имеются ЛВС более чем с 50 узлами, больше тяготеют к определенным каналам сбыта, чем все остальные? Если это так, работайте с избранной группой реселлеров и направляйте их к своим потенциальным покупателям.
Подводя итог, хочу сказать, что каналы сбыта играют решающую роль. Однако, поскольку у различных каналов разный круг потребителей и разный КПД, их нужно и использовать по-разному, в зависимости от сегмента рынка, технологии и даже уровня квалификации потребителей. Если вы попытаетесь построить план выхода на рынок, не разработав соответствующего плана работы с каналами сбыта, результат вполне предсказуем: вас ждет неудача.
Аарон Голдберг
Аарон Голдберг - исполнительный вице-президент Computer Intelligence, фирмы по исследованию рынка. Его адрес: agoldber@zd.com.
Обнаружив разлад между маркетингом и каналами сбыта и пытаясь устранить его, компании часто только усугубляют положение
