Как показал прошедший год, на рынке информационных технологий (ИТ) в России уже можно зарабатывать деньги не только на продаже компьютерного оборудования и программ, но и на консультационных услугах. Консалтинг в области информационных технологий чаще всего приводит к рекомендациям по выбору (или замене) корпоративной информационной системы, на которую возлагаются надежды на быстрое возрождение (или развитие) бизнеса предприятий.
Однако далеко не каждый руководитель сегодня отчетливо понимает, что правильно построенная информационная система не только поддерживает функционирование и развитие предприятия, но и сама является неотъемлемой и очень важной частью бизнес-стратегии. Формирование информационной концепции - дело высшего руководства, недаром в западных компаниях правая рука директора - вице-президент по ИТ, от которого в немалой степени зависит успех бизнеса. Отечественные же предприятия очень редко могут похвастаться наличием такой штатной единицы. А отсутствие хотя бы одного звена в цепочке приводит к негативным (в лучшем случае - нейтральным) результатам.
Спонтанно изменяющееся законодательство, конфликты с налоговой инспекцией способствовали быстрому развитию класса профессионалов, помогающих решать эти проблемы, - юристов, аудиторов, специалистов по налогообложению. С их существованием рынок давно смирился и привык оплачивать их услуги. Между тем юристы и аудиторы закрывают лишь небольшую часть потребностей реального бизнеса в консалтинге. Частные предприятия, выраставшие на пустом месте, еще не были готовы к проектированию своего бизнеса, надеясь на удачу и интуицию, а преобразованные госпредприятия привыкли не моделировать варианты развития, а исполнять идущие сверху жесткие директивы.
Еще 2 - 3 года назад о миссии предприятия, его долгосрочных стратегических целях и способах их достижения мало кто задумывался, потому и спрос на консультантов по управлению и информационным технологиям был невелик. Однако после нескольких сильных встрясок (банковские кризисы, ужесточение рынка, влекущее за собой падение маржи и рост конкуренции) предприятия, независимо от происхождения и форм собственности, ощутили потребность в “навигационных приборах” (системах управления финансами, персоналом, материальными и информационными потоками) и людях, которые умеют с ними обращаться.
В российских компаниях редко можно встретить бизнес-аналитика - человека, знающего в деталях задачи и потребности конкретного бизнеса и умеющего их формулировать на языке, понятном и руководству предприятия, и сотрудникам отделов автоматизации. Это второе отсутствующее звено. Руководители мыслят на уровне бизнес-процессов и бизнес-правил, программисты - на уровне программных кодов. Аналитик же занимается “синхронным переводом”, обеспечивая взаимопонимание. Нет на предприятии своих “переводчиков” - значит, надо их искать на стороне, например в консалтинговых фирмах (которые берут на себя эти функции и “привязываются” к предприятию сильно и надолго).
Начиналось бизнес-консультирование в России с пришедшей сюда “большой шестерки” международных аудиторских компаний, в составе которых не так давно появились подразделения управленческого консультирования. Они принесли с собой западные традиции и технологии (со всеми их плюсами и минусами) и западные же тарифы по оплате труда консультантов (от 200 долл. в час). Традиционно консультирование завершается объемными отчетами, содержащими рекомендации о том, что нужно сделать предприятию для достижения своих целей, - как правило, это проект коренной реорганизации, которая позволит плавно внедрить некую очень дорогую западную информационную систему.
Отечественные фирмы, прежде всего серьезно занимавшиеся автоматизацией крупных и средних предприятий, не замедлили на это отреагировать. Они вышли за рамки разработок, технических консультаций, обучения и расширили спектр предлагаемых услуг, включив в него, в частности, анализ текущего состояния и решение проблем реорганизации предприятий.
Западные консультанты не берут на себя ответственность за конечный результат, крайне редко участвуют в реализации собственных рекомендаций. С этим стилем работы (принятым во всем мире) руководство предприятия должно либо смириться, либо не приглашать их вовсе. С отечественными специалистами так работать никто не желает. От них требуют не советов и рекомендаций, а выполнения всего цикла работ - от анализа состояния дел до построения автоматизированного предприятия, более управляемого и конкурентоспособного (при этом и рискуют они больше западных - прежде всего своей репутацией). Поскольку работа эта длительная, консультанты, занимая пустующую нишу бизнес-аналитиков, становятся постоянными “лоцманами” конкретных предприятий.
Поэтому отечественных консультантов нередко сравнивают с “семейными докторами”. Понимая, что ресурсы у предприятий ограниченны, наши консультанты пытаются спланировать движение от старого к новому, избегая бессмысленного разрушения и хаоса, предложить компромиссный вариант поэтапной автоматизации - значительно более дешевый, быстро окупающийся и приносящий конкретные ощутимые результаты. Сегодня владельцам предприятия нужен не просто грамотный “технарь”, способный выбрать ту или иную подходящую систему, а бизнес-архитектор, который поможет им спроектировать и перестроить здание их бизнеса.
Игорь Альтшулер, Елена Монахова
Подпись к рисунку 1.
Игорь Альтшулер, Елена Монахова
