Когда стоит “уволить себя” и привлечь соисполнителей к выполнению проекта
Просто управление
“Вы безнадежно некомпетентны! Вы уволены!” Приходилось ли вам говорить это кому-нибудь? А вам когда-нибудь выносили такой приговор?
Привлечение соисполнителей - это один из способов, к которому прибегает руководство, чтобы отказаться от работы или, если хотите, самоустраниться. Такая мысль посетила меня на недавней конференции разработчиков приложений, которая проходила в Сан-Франциско.
Это произошло во время выступления Робина Голдсмита из фирмы Go Pro Management (Нидхэм, шт. Массачусетс). Обсуждался вопрос об использовании своих специалистов вместо привлечения внешних соисполнителей. Голдсмит консультирует компании по таким вопросам, как определение необходимости подобного привлечения и выбор функций, которые должны быть оставлены за своими сотрудниками из отдела информационных систем.
По мнению Голдсмита, использование труда соисполнителей - идея, конечно, заманчивая, поскольку это позволяет решить проблему относительного снижения затрат на реализацию информационных технологий.
Но Голдсмит подчеркнул, что не все то, что блестит, - золото, другими словами - привлечение соисполнителей далеко не всегда является залогом экономии. Когда “чужак” берется за работу, а численность своих работников сохраняется, расходы, увы, не только остаются прежними, но могут даже и увеличиться, поскольку соисполнитель добавляет к ним еще и свои - на маркетинговую деятельность и чистую прибыль.
Так как же может соисполнитель обеспечить получение искомого результата за меньшие деньги?
Возможно, вы уже поняли, что единственной переменной величиной в этом процессе является профессиональный уровень руководства, а диапазон ее значений изменяется от “превосходного” до “плохого”. Одна из причин обращения к внешним источникам заключается в том, что руководство признает свою некомпетентность и как бы само себя увольняет. Как же можно избежать этого самоубийственного подхода к работе отдела информационных технологий?
Голдсмит считает, что вам следует мыслить как внешнему соисполнителю. Вы фактически должны присвоить победу в конкурсе на заключение контракта своим сотрудникам, а клиентам продемонстрировать преимущества такого решения.
Прежде всего вам следует продумать, какие расходы могут быть уменьшены. Вы должны разбираться в экономике не хуже, а может быть, даже и лучше, чем внешний соисполнитель.
Голдсмит утверждает: “Если мы начнем думать как соисполнители, то сможем добиться значительных успехов, поскольку у нас нет необходимости заниматься маркетингом и добиваться чистой прибыли”.
Но это только первый шаг. Вам как начальнику отдела информационных систем необходимо добиться “внутреннего” доверия, т. е. руководство компании должно в вас поверить. Прежде всего, у вас есть обоснованная заинтересованность в сохранении своего престижа, своих сотрудников и
т. п. Руководство компании знает это, а доверие к вам может изменяться в зависимости от того, какое представления о себе вы создаете в своей компании.
Далее, руководители компании могут считать привлечение соисполнителей удачным по ряду чисто эмоциональных причин: им кажется, что это приведет к снижению затрат и возможности учета.
Кроме того, привлечение в качестве партнеров таких “именитых” производителей, как IBM, Digital, EDS, - это определенный фактор подстраховки. Однако за этим скрывается ряд ловушек.
Внешний соисполнитель берет на себя обязательства заставить работать существующие системы, а не создавать новые. Дает ли вам это какие-то преимущества в стратегическом отношении?
На соисполнителей может давить пресс расходов, и они будут стремиться реализовать свои цели в отношении прибыли, игнорируя некоторые ваши проблемы.
Вот один из недавних весьма показательных примеров привлечения соисполнителей: компания General Motors десять лет назад “уволила саму себя”, а сейчас она “уволила” компанию EDS.
Тем не менее, подводя итоги, нужно отметить, что привлечение соисполнителей может быть весьма “полезным”. Продолжайте в том же духе, и вы увидите, как внешние соисполнители в конце концов расправятся с вами. Задумайтесь об этом и представьте себе ясную картину того, что произойдет тогда с вашим отделом информационных технологий.
И, возможно, вы поймете, что вам прежде всего не следовало увольнять самих себя.
Стэн Гибсон:
Была ли у вас когда-нибудь сильная потребность в привлечении внешних соисполнителей? Дайте мне знать по адресу: stan_gibson@zd.com.
Как же соисполнителю удается обеспечить получение искомого результата за меньшие деньги?
