КИС’кин дом
Сага о корпоративных информационных системах и их пользователях
Том 1. Часть 1
Что ни говори, а за последние пять лет российский компьютерный рынок заметно повзрослел. Скорее даже не рынок (поскольку он - понятие неодушевленное), а мы с вами, плывущие, барахтающиеся (а иногда и тонущие) на его просторах. Не столько во временно/м смысле повзрослели, сколько в плане качественных изменений.
Если отвлечься от подробностей, лишь затуманивающих общую картину, любой рынок - это треугольник, в вершинах которого находятся производители, продавцы и покупатели, ориентированные соответственно на производство, продажу и потребление товаров. Но треугольник - фигура плоская. Четвертая вершина - масс-медиа, тоже необходимый рыночный атрибут, превращает треугольник в пирамиду, придает картине объемность и обеспечивает формирование и движение информационных потоков между теми, кто производит, продает и покупает. Добавляя все новые вершины мы в итоге получим хорошее приближение к реальности.
С уверенностью беремся утверждать, что за последние годы качественные изменения коснулись всех ключевых атрибутов рыночных отношений. Оставив в стороне производителей компьютерного оборудования и их проблемы, обратим пристальное внимание на набирающих силу отечественных производителей ПО. Их продукты с каждым годом составляют все более серьезную конкуренцию западным, даже в тех сегментах, которые традиционно считаются “тяжелыми”, типа корпоративных информационных систем (КИС).
Продавцы, насладившись большими прибылями первых лет и удовлетворив потребителей изголодавшихся по продуктам компьютерной индустрии, стали активно искать новые источники доходов. Отсюда - появление новых форм обслуживания клиентов: комплексные поставки, создание вычислительных систем “под ключ”, системная интеграция, открытие крупных розничных магазинов с широким ассортиментом (“one stop shops”). Отсюда и логичный переход на следующий уровень - продажа не только (а со временем - и не столько) товаров, но и прилагаемых к товарам услуг. Стали пробиваться к свету ростки консалтинга, прорезавшиеся сначала в области чисто информационных технологий, но с каждым годом все смелее распространяющиеся и на реорганизацию бизнеса.
Да только кому нужны эти пухлые отчеты, бумажные рекомендации? Даже маленькая ложка меда, отправленная в рот, полезней для здоровья, чем пяток книг о пчеловодстве. “Я и без вас знаю, что делать, - устало вздыхает топ-менеджер, - вы мне расскажите, как сделать, а еще лучше - сами возьмите и сделайте!”
Но тут, на счастье, новый рыночный виток подоспел: владельцы и руководители предприятий, желающие сделать свой бизнес действительно конкурентоспособным, всерьез задумались об интегрированных системах автоматизации управления этим бизнесом, вплотную подобравшись к проектированию и внедрению КИС. Спрос и предложение с готовностью воссоединились, породив ряд отечественных тиражных систем масштаба предприятия (о заказных системах разговор особый, и мы к нему еще не раз вернемся). Хотя с точки зрения продаж такие программные продукты тяжелы (требуют серьезной поддержки, участия во внедрении и т. д.), зато дают предвкушение большой маржи. К ним проще подстыковывать разного рода дорогостоящие услуги, подавать их под соусом консалтинга: прежде чем внедрять КИС, практически на каждом предприятии нужно провести обследование (а потом и перестройку), упорядочить финансовые, материальные и информационные потоки. Громче зазвучали голоса бизнес-аналитиков - наконец-то и для них нашлась работа.
Последнее полугодие выявило новую тенденцию: наблюдается активное сближение (вплоть до образования устойчивых альянсов) двух ранее существовавших порознь и зачастую друг о друге не ведавших команд - разработчиков КИС и бизнес-аналитиков. За примерами далеко ходить не надо: летом корпорация “Галактика” объявила о начале совместной деятельности с фирмой “РОЭЛ Консалтинг”, специализирующейся в области управленческого консультирования, а компания “АйТи” занялась внедрением своих продуктов серии “БОСС” с привлечением консалтинговых фирм “Юникон”, БИГ и др. Новые веяния, переход от “одиночного катания” к парному (и даже к коллективному) заставили и нас - представителей масс-медиа и экспертов, зеркалирующих и осмысливающих происходящие перемены, - на новом историческом витке продолжить разговор о корпоративных информационных системах, начатый “Консалтинг-балом” еще полтора года назад. Так и родился проект “КИС’кин дом”.
Постановка задаЧи
Стоит возникнуть новому рыночному термину - и тут же находится множество фирм, которые, как выясняется, именно этим всю жизнь и занимались, только слова придумать не могли. Поэтому если некая маленькая фирма, автоматизирующая склад и бухгалтерию таких же маленьких фирм-клиентов, заявляет о том, что ее продукт - “масштаба предприятия”, следует понимать: реклама - двигатель торговли. Нужно внимательнее посмотреть на того, кто разгуливает по клетке, а не на табличку, которая к клетке привинчена.
Когда мы говорим о КИС, то подразумеваем системы для крупных, территориально распределенных предприятий, обычно имеющих несколько уровней управления. Эти системы называют еще “интегрированными системами масштаба предприятия”. Кому-то, может быть, больше нравится аббревиатура ИТКС (информационная телекоммуникационная система), но дело здесь не в терминах, а в понимании того, что можно с полным правом считать КИС, а что пока не дотягивает до этого высокого звания (скажем, по причине неполной функциональности или слабой степени интеграции).
Что такое хорошо и что такое плохо
Успех - это успеть.
Марина Цветаева
Первая глава нашей “саги” начинается с конца. Со свойственной экспертам въедливостью мы первым делом сосредоточили свое внимание на конечном результате автоматизации и попытались коллективными усилиями разработчиков КИС, бизнес-аналитиков и экспертов сформулировать определение “успешного внедрения КИС”. Затевая разговор на эту щекотливую тему, мы подозревали, что ее обсуждение “разольется” широко, но не ожидали, что настолько. Оказалось, что критериев, по которым можно оценивать упомянутую успешность, великое множество, хотя никто покуда не отважился свести их в единое уравнение (да и вряд ли, наверное, это возможно на данном этапе развития российского бизнеса). И все же, если выделить главные факторы, можно, на наш взгляд, сформировать интегральные оценки успешности, опираясь на мнения, высказанные на круглом столе людьми, которые под разными углами зрения наблюдают за результатами внедрения КИС на предприятиях. Итак, начали...
Александр Миронов:
Критерии могут быть разными, но, наверное, наиболее точная характеристика получится, если определить соответствие реально достигнутых в ходе внедрения результатов тому ожидаемому эффекту, который фигурировал на стадии технического проектирования и формулирования проектных предложений. Внедрение можно считать успешным, если большинство предложенных к автоматизации функций и бизнес-процессов реализованы в системе и дают тот эффект, какой от них ожидался. Это могут быть не все бизнес-процессы, но подавляющая их часть - две трети, три четверти, по крайней мере все ключевые. Когда речь идет об автоматизации задач, сформулированных достаточно конкретно (например, учета, где понятно, какие показатели и насколько надо улучшить), это одно. Если задача ставится шире - скажем, реорганизовать управление предприятием, построить его оргштатную структуру, изменить бизнес-процессы - тогда сама задача является более емкой и прогнозировать результат на этапе ее формулирования сложно. При комплексном же процессе, связанном с реинжинирингом бизнес-процессов, это сделать еще труднее.
Александр Миронов
Можно пойти по другому пути: оценивать успешность внедрения КИС по обычным показателям эффективности работы самого предприятия. Если оно стало работать лучше или продолжает работать устойчиво (хотя в принципе система могла и не повлиять на эти процессы), то можно считать проект внедрения удавшимся.
Александр Громов:
Мне думается, среднее российское предприятие организовано так, что на нем в принципе невозможно успешно внедрить в полном объеме какую-либо КИС. Я бы дал такое определение: внедрение КИС можно считать успешным, если за ним последует повышение продуктивности предприятия в 5 - 8 раз.
Александр Громов
До 50% увеличения производительности мы можем достичь, не используя информационных технологий, - путем “косметического” консалтинга в области качества и управления производством. Следующие 10 - 15% можно “найти”, меняя технологию и оборудование (например, заменой менее мощного пресса на более мощный). Когда почва уже готова для внедрения информационных систем, оно может дать тот самый уже упомянутый рост производительности в несколько раз.
Александр Карпачев:
Я дал бы две разные формулировки “успешности”, ведь удачный проект для клиента - это одно, для разработчика - другое. Потому что у нас разные системы ценностей. У компании клиента всегда существует целый спектр ожиданий (осознанных или неосознанных), причем нередко противоречивых. Кто-то борется с воровством, кто-то реализует “свой пунктик” в части оперативности прохождения конкретного бизнес-процесса (мне не важно, что у меня склады затоварены, важно, чтобы я каждый заказ комплектовал в течение одного дня, а не пяти). Кого-то мучают амбиции: у соседа есть автоматизированная система, а почему у меня нет? У большинства заказчиков весьма конкретные, “узкие” ожидания - они выхватывают из множества проблем наиболее волнующие их на данный момент. При этом главбух предприятия “проталкивает” одни интересы, заместитель директора - другие. Консолидацией интересов никто не занимается, единая система ценностей у заказчика, как правило, еще не сложилась. Приходится формировать ее в своей голове самостоятельно.
Александр Карпачев
Внедрение получается более удачным на тех предприятиях, где уже есть ростки “регулярного менеджмента”. Почему сравнительно легко внедряются бухгалтерские системы? Да потому, что есть законодательство, есть формализация. А в очень близкой, казалось бы, сфере - управлении финансами - на редкость трудно внедряются программы. Многие вещи, то же бюджетирование, нужно сначала “поставить” на предприятии без компьютера, а потом уж поддержать программами.
Удачное внедрение для себя мы оцениваем совсем по-другому. Не важно, сколько функций внедрено, гораздо важнее интегрированное мнение: доволен клиент или нет. А он может быть доволен чем-то таким, о чем мы и не подозреваем. В 1990 году ему нравилось, что его в игры компьютерные научили играть (платежки печатать - это само собой, но еще и к компьютеризации приобщили). В 1992 году его радовало, что он может смело сказать “я работал с программами” - это стало важно на рынке труда, для его карьеры. А кто-то стремился в бюджетные организации устроиться (пусть там денег не платят, зато научимся на “1С:Бухгалтерии” или “Парусе” работать). Сегодня тона и полутона совершенно другие. Но главное - клиент должен быть удовлетворен итогами работы с нашей компанией (неважно, чем конкретно - хотя бы обходительностью специалиста, который каждый месяц к ним приходит и их внимательно выслушивает). Ожидания у клиента слишком часто меняются, чтобы их можно было полностью реализовать, но клиенту должно быть приятно с нами работать.
Сергей Быков:
С нашей точки зрения, есть все-таки два взгляда - разработчика и заказчика. Нельзя автоматизировать все. Еще на этапе разработки проекта внедрения мы привлекаем различные службы предприятия - бухгалтерию, снабжение, сбыт. Мы стараемся максимально (процентов на 80) удовлетворить потребности, связанные с основными бизнес-процессами. Наша система должна стать нервной системой предприятия, должна быть “зашита в autoexec.bat” - тогда понятно, что внедрение успешно, без нее предприятие просто не сможет работать.
Вячеслав Кондратьев:
Дискуссию о критериях оценки эффективности автоматизации следует поставить на правильную основу. Автоматизация, как мне кажется, - лишь один из десяти факторов успеха (или неуспеха) предприятия, и потому, оценивая успех, надо понимать роль этого фактора в соединении со всеми другими. Кто это может сделать? Только топ-менеджеры. Они, и только они видят картину в целом, могут провести факторный анализ.
Вячеслав Кондратьев
Сегодня же в части внедрения КИС одни узкие специалисты (из сферы автоматизации или консалтинга) работают с другими узкими специалистами (сотрудниками предприятия-клиента). В результате критерии успешности внедрения вырабатываются разными специалистами на уровне служб. Между тем интегральный критерий эффективности может сформировать только высшее руководство компании - у него должна быть определенная культура, приверженность выбранной стратегии и управленческим технологиям. Пока у высших наших руководителей не будет такой культуры, пока мы не решим задачу ликвидации первичной управленческой безграмотности страны в целом, говорить об объективных критериях эффективности внедрения КИС будет очень сложно.
В. С. Черномырдин сказал недавно, что мы стоим на пороге “революции менеджеров”. Как в 30-х годах ликвидировали безграмотность по части письма и счета, так сейчас придется ликвидировать управленческую безграмотность, в том числе и неграмотность первых лиц в области информационных технологий.
Дмитрий Черных:
Для начала я ввел бы некоторую классификацию российских предприятий, выделив три типа с разными целями и задачами, поскольку и критерии оценки успешности внедрения КИС у них будут разные.
Первая категория (пока к ней, к сожалению, относится бо/льшая часть промышленных предприятий) - предприятия, которые находятся в кризисе и это сознают. Такие предприятия обычно не принадлежат к каким-то финансово-промышленным группам (ФПГ).
Предприятия второй категории неплохо себя чувствуют, их продукция ликвидна, положение на рынке устойчиво, они находятся выше точки безубыточности. Как правило, такие предприятия находятся под влиянием тех или иных ФПГ и собственников.
Третью категорию составляют предприятия, испытывающие кризис роста: темпы их развития были такими, что они частично (а иногда и почти полностью) потеряли управляемость, и это сдерживает их дальнейший рост и угрожает позициям на рынке.
Ко второй категории относятся в основном предприятия, связанные с добычей и переработкой природных ресурсов, операторы связи, транспортные, энергетические компании. В третью категорию входят торговые структуры, быстро расширяющие свою деятельность и ставшие большими холдингами. В связи с тем, что органы управления (“голова”) развивались у них медленнее, чем “тело”, они потеряли управляемость или возможность дальнейшего развития.
Главная задача для предприятий, находящихся в кризисном состоянии, - нацелить управление на преодоление кризисных проблем. КИС для них не является основным инструментом, но она необходима, чтобы обеспечить построение нормального эффективного управления. Система должна помочь в решении тех внутренних задач управления, которые пока не решены или решены плохо: наладить управление финансами; обеспечить управление договорными отношениями, расчетами с поставщиками и получателями; предоставить инструмент для анализа и исследования рынка, чтобы знать, какие продукты и как нужно продвигать; реализовать управление себестоимостью; упорядочить финансовое планирование и финансовый анализ.
Насколько полно предлагаемая система может решать основные задачи кризисного предприятия, настолько удачно и само внедрение. Но не внедрение КИС поможет предприятию выйти из кризиса, а решение хотя бы трех из пяти основных задач, которые я перечислил.
У фирм второй категории есть резервы, они могут работать лучше. Обычно эти предприятия, даже целые цепочки предприятий находятся под чьим-то финансовым влиянием. Здесь, как показала наша практика, главная задача - уменьшение себестоимости продукции, и на это нацелены все усилия “внешнего менеджмента”, связанные с этим предприятием. Одной автоматизации, конечно, для серьезного снижения себестоимости недостаточно, но в комплекте с иными мерами она может давать эффект поразительный: бывали случаи, когда предприятию удавалось уменьшить себестоимость продукции на 30 и более процентов.
Предприятия третьей категории должны “выправить” свой центр управления так, чтобы он стал адекватен “телу”. Здесь актуальны практически те же задачи, что и для кризисных предприятий (ибо кризис развития - это одна из разновидностей кризиса). Поэтому удачность проекта будет определяться не количеством внедренных функций системы, а перечнем “покрытых” задач управления.
Оценивать удачность или неудачность проекта должен, конечно же, заказчик: он платит деньги. Самое успешное внедрение, надо сказать, осуществляется насильственно, то есть сверху, под жестким кулаком владельца или директора.
Валерий Ириков:
Главные критерии оценки успеха должны быть сформулированы пользователем. Пользователь - это предприятие, имеющее свои проблемы, “узкие места”, которые оно сегодня осознает. Если система помогает решить эти проблемы, внедрение можно считать успешным - обычная оценка по конечному результату. Для этого нужно понимание стратегии предприятия, хорошая программно-техническая система и соответствующие бизнес-технологии.
Валерий Ириков
Алексей Сапегин:
Есть совершенно не готовые к внедрению КИС предприятия, есть готовые на сто процентов, большинство же находятся в промежутке между этими двумя крайностями. Под автоматизацией все понимают разные вещи - начиная от внедрения готовой интегрированной системы корпоративного уровня (классический пример - R/3) и кончая решением локальных задач для определенных рабочих мест, которое отдел АСУ предприятия может выполнить собственными силами.
Алексей Сапегин
Почему готовую западную систему нельзя внедрить на российском предприятии? Да потому, что у него нет тех бизнес-правил, которые заложены в эту интегрированную систему. Что можно разработать и внедрить силами своих отделов АСУ? Отдельные АРМы, связанные общей базой данных. Но есть третий вариант, когда формируется совместная команда из представителей заказчика и исполнителя: исполнитель отвечает за информационные технологии (у него есть некий набор модулей с законченной функциональностью, на основе которого можно собрать систему), а заказчик предоставляет своих бизнес-аналитиков (или хотя бы специалистов, хорошо знающих нужды предприятия). Есть технологии, методологии и инструментарий, позволяющие такому коллективу создавать интегрированную систему. Все более или менее успешные внедрения (под успешными я понимаю те, где было реализовано и используется хотя бы 80% того, что планировалось) происходили на глазах и при непосредственном участии заказчиков.
Василий Тренев:
Критерий успеха всегда субъективен. Успех с точки зрения системного интегратора, с точки зрения консультанта и с точки зрения руководства предприятия - это совершенно разные вещи. Я могу дать определение успеха только с точки зрения консультанта, причем своей фирмы. На это определение влияют две особенности: во-первых, мы работаем исключительно с топ-менеджерами, и во-вторых, свой гонорар мы получаем в зависимости от результатов деятельности предприятия-клиента. Поэтому успех внедрения КИС для нас - это: 1) использование топ-менеджерами результатов, выдаваемых КИС, в повседневной работе, 2) экономический эффект от внедрения КИС на предприятии составляет как минимум 20 - 30%.
Василий Тренев
Счастье клиентов - краеугольный камень успеха
Александра Логинова:
Если клиент проработал с системой не месяц-два, а год и продолжает оставаться довольным или, по крайней мере, не помышляет о выборе другого поставщика ИТ, тогда это можно считать удачным внедрением.
Александра Логинова
Александр Карпачев:
Совершенно согласен с Александрой Логиновой. Если клиент продолжает работать с нашей системой, это уже само по себе важно. Мы разные параметры отслеживали - сколько процентов контрактов выполняется, с каким качеством и т. д. В конце концов пришли к выводу, что достаточно вести жесткую статистику лишь по одному показателю - мы его называем показателем “лояльности клиента” (понятно, что для разных групп клиентов он у нас разный). Если клиент через год по истечении срока первого лицензионного договора заключает с нами новый договор (оплачивая при этом 30% стоимости программ и получая право на консультации, получение новых версий и т. п.), то это достижение.
Мы занимаемся не только крупными проектами, но и продажей розничного ПО, и статистика у нас ведется не по величине проектов, а по рынкам, по отраслям. Для бюджетных предприятий у нас коэффициент лояльности клиентов составляет 80% (для медицинских организаций даже 90%), по другим проектам он не превышает 46 - 48%. Полтора года назад мы объявили программу качества, включавшую в себя целый набор мероприятий по клиентам и сотрудникам - отрадно, что эта “борьба за качество” позволила нам поднять коэффициент лояльности с 22% в 1995 году почти до 50% в 1996-м. По крупным проектам уровень наших “попаданий в цель”, конечно, выше.
Дмитрий Черных:
У нас ведется жесткая статистика - откуда клиенты узнали о наших продуктах или по чьей рекомендации люди пришли к нам в офис. Так вот, 59% всех клиентов приходят по рекомендации, они почерпнули информацию о нас у тех, кто уже пользуется нашей системой. Если бы эти люди были недовольны, зачем бы они стали нашу систему рекомендовать?
Кроме того у нас есть отдел технической поддержки и в нем недавно, полгода назад, создана “группа счастья”. Ее сотрудники получают специальные премии, если клиенты подписывают с нами бумагу “о счастье”. Это значит, что с пользователями активно работают - причем не по внедрению системы, а в качестве внешних консультантов или, точнее, врачей, которые расспрашивают обо всех болячках. Фактически это своеобразный ОТК, внешний контроль за тем, как работают с клиентами другие наши службы. 70% клиентов, купивших систему в нашем центральном офисе, в принципе довольны ею, у них нет крупных проблем (у остальных еще не прошел год эксплуатации).
Есть у нас система договоров на абонентское обслуживание, клиент платит по нему раз в месяц или раз в квартал. Более 90% клиентов такие договора с нами возобновляют, из этого мы делаем вывод, что они устойчиво работают с системой.
Александр Миронов:
Существует западная статистика, ее публикуют консультанты и аналитики рынка, такие, как IDC. Она говорит о том, что крупные системы в архитектуре клиент-сервер продаются достаточно хорошо, но процент их продуктивного использования не очень велик, он составляет 30 - 40%, иногда и ниже. Это говорит о сложности внедрения такой системы в большой организации. Мы начали развиваться с заказных проектов и два-три десятка клиентов вели своими силами. Понятно, что все они получали от нас максимум внимания. Все наши заказные проекты имели продолжение в виде контрактов на развитие, реализацию дополнительных функций, а некоторые клиенты стали даже нашими VAR-партнерами. Но в этом году мы выпускаем три линии тиражных продуктов (“БОСС-Компания”, “БОСС-Корпорация” и “БОСС-Референт”), проекты будут реализовываться на базе типовых модулей с большей или меньшей степенью ориентации на предметные области. Мы прекрасно понимаем, что, делая ставку на тиражные продукты и работу через VAR-партнеров и дилеров, мы будем снижать процент удовлетворенных, “счастливых” клиентов.
Сергей Быков:
Наша фирма тоже выросла из разработчиков заказного продукта, но сама методика принятия решения у наших клиентов другая. Нашу систему не покупают сразу, ее выбирают довольно долго. Обязательно интересуются успешными внедрениями - лучше в той же отрасли, смотрят не раз и не два. Так что возможность неуспеха нашей работы чаще всего отпадает на этапе принятия решений, заключения договора.
Сергей Быков
Правила и исключения
Николай Красилов:
Мне вспоминается пример одной ФПГ, которая провела целый ряд реорганизационных мероприятий (одним из которых было внедрение системы “Галактика”) и получила (по оценкам собственных экспертов) эффект не менее 300 млн. долл. в год, при этом затраты на ИТ составили не более 0,5 млн. долл. Вот это я считаю успешным внедрением.
Николай Красилов
Дмитрий Черных:
Один медеплавильный завод приобрел систему “Галактика”, но положение завода, между прочим, производящего высоколиквидную продукцию, все ухудшалось и ухудшалось. Не стало не только денег, но и связи - у предприятия за неуплату были отключены все телефоны. Мы перестали с ними взаимодействовать: какая уж тут совместная работа, когда даже поговорить нельзя. Вдруг через полгода у нас снова появляются представители этого завода и говорят, что все у них хорошо, рентабельность 30 процентов. Просто одна ФПГ их сначала “просадила”, а потом прибрала к рукам и снова дала работать. Можно собрать всех консультантов в мире и внедрить все лучшие информационные системы, но если на такое предприятие напасть, то успеха в любом случае добьется лишь тот, кто “просаживает” это предприятие, стремясь скупить за бесценок его акции.
Виктор Комар:
Проекты могут реализовываться для самых разных целей, поэтому, когда мы говорим об удачности проекта, надо понимать, что цель предприятия, начинающего автоматизировать свою деятельность, может быть весьма далекой от автоматизации. У нас был клиент, который заключил с нами договор только для того, чтобы открыть крупную кредитную линию в своем банке. До оплаты договора наши специалисты начали там работать (переговоры шли долго, и мы были уверены в серьезных намерениях предприятия), но как только кредитная линия была открыта, на следующий же день охрана просто не пустила наших сотрудников на предприятие, а кредит был переведен за границу. Это один из тех случаев, когда автоматизация была чересчур успешной: клиент остался очень доволен.
Виктор Комар
туннельный переход к Части 2 тома 1
Что же мы вынесли из этого разговора - на уровне мыслей и внутренних ощущений?
1. Клиенту, владельцу или директору фирмы, ежечасно меняющему свои ожидания, прежде всего должно быть приятно работать с создателями КИС, да и с консультантами тоже. Приятно настолько, чтобы он железным кулаком “пробивал” внедрение их систем и рекомендаций, не обращая внимания на голоса снизу, убеждающие, что этого делать не нужно.
2. “Истина, - говорил мудрый Блез Паскаль, - зависит от меридиана...”, и потому не перечень внедренных функций важен и даже не перечень “покрытых” задач управления. Главное, чтобы заказчик (который платит деньги) остался доволен.
3. Что для этого нужно? Предугадывать, предвосхищать, предсказывать желания заказчика и даже провоцировать их, чтобы потом опять же оперативно удовлетворять.
А может быть, нужно сформулировать требования не только к КИС, но и к заказчику? Чтобы он, освоив “семь нот”, выучил еще 26 (или 33) букв менеджмента? А потом научился говорить на этом языке. И сформулировал бы (с помощью консультантов, конечно) четкие цели и бизнес-правила для своего предприятия. Как сегодня “судят об успехах цивилизации по наличию водопровода и канализации”, так завтра об этом же будут судить по информатизации.
Это очень важно, чтобы они быстрее встретились - бизнесмен, руководитель и его КИС. Чтобы успели на свидание друг с другом, не разминулись. Ведь “видеть путь и им идти упорно - долг человека первый и прямой” (это уже не мы, это Гете).
(Продолжение следует)
Елена Монахова, Игорь Альтшулер
Действующие лица
Команда разработчиков
Александр Карпачев, генеральный директор корпорации “Парус”
Виктор Комар, начальник управления маркетинга корпорации “Парус”
Дмитрий Черных, генеральный директор корпорации “Галактика”
Николай Красилов, президент корпорации “Галактика”
Александр Миронов, вице-президент “АйТи”
Александра Логинова, заместитель директора департамента разработки программных систем “АйТи”
Сергей Быков, заместитель генерального директора, руководитель отдела сбыта “Никос-Софт”
Команда бизнес-аналитиков
Александр Громов, вице-президент фирмы “Метатехнология”
Алексей Сапегин, технический директор фирмы “Интерфейс”
Василий Тренев, генеральный директор “РОЭЛ консалтинг”
Валерий Ириков, академик АЕН, декан факультета управления и прикладной математики МФТИ, руководитель школы менеджмента МФТИ
Вячеслав Кондратьев, генеральный директор фирмы БИГ
Команда экспертов-модераторов
Елена Монахова, заместитель главного редактора PC Week/RE
(monah@pcweek.redline.ru)
Игорь Альтшулер, обозреватель PC Week/RE, вице-президент Первой Нижегородской гильдии профессиональных консультантов (altsh@kis.ru)
Внедрение получается более удачным на тех предприятиях, где уже есть ростки “регулярного менеджмента”
Самое успешное внедрение осуществляется насильственно, то есть сверху, под жестким кулаком владельца или директора
Внедрение успешно, когда без нашей системы предприятие просто не сможет работать
Успешное внедрение - это три четверти воплощенных ожиданий
Ожидания у клиента слишком часто меняются, чтобы их можно было полностью реализовать, но клиенту должно быть приятно с нами работать
Оценивать удачность или неудачность проекта должен, конечно же, заказчик: он платит деньги
