КИС’кин дом
Сага о корпоративных информационных системах и их пользователях
Том 1. Часть 2
Рассказывают, что однажды Фаина Раневская в задумчивости рассматривала на выставке всемирно известную “Джоконду”. Стоявший неподалеку молодой человек заметил:
- И что в ней люди нашли? Лично на меня она не производит никакого впечатления.
- Знаете, молодой человек, - ответила великая актриса, - эта дама уже произвела впечатление на такое количество людей, что теперь она сама может выбирать, на кого ей производить впечатление, а на кого - нет.
Раневская, как обычно, была точна в диагнозе: не картина виновата, а юноша был совершенно не готов к ее восприятию. В первой части первого тома нашей саги мы говорили об успехе внедрения КИС на предприятии, что под ним понимать, как его оценить. Теперь давайте поговорим о том, все ли предприятия в полной мере могут рассчитывать на успех. Всегда ли руководство понимает, что вероятность и полнота этого успеха зависят не столько от КИС, профессионализма ее разработчиков и степени самоотдачи внедренцев, сколько от самого предприятия?
Воплощение обычного человека (не говоря уже о дальтониках или психически неуравновешенных людях) в водителя автомобиля, например, требует определенных ресурсов (временных и финансовых). Его нужно подготовить - теоретически и практически, дать ему необходимые знания и навыки. Можно, конечно, выехать на большую дорогу и без подготовки, прикупив по случаю водительские права, но при этом вероятность того, что вы без происшествий доберетесь из пункта А в пункт Б, значительно уменьшится, а шансы угробить машину или нанести вред себе и другим участникам дорожного движения - наоборот, возрастут.
Принимаясь за сложную задачу комплексной автоматизации, предприятие тоже должно что-то иметь за душой (технику, опыт, желание). Как пелось в одной старой песенке, “пускай капризен успех, он выбирает из тех...”.
Но вот вопрос: следует ли предприятию ждать, пока этот самый капризный успех его выберет, или все же лучше оценить собственную готовность заранее? Второй вариант нам представляется более логичным, он позволяет избежать горьких разочарований впоследствии. Генеральный директор корпорации “Галактика” Дмитрий Черных сказал об этом так: “Обычно считается, что приобретаемая программа должна обеспечить некую радость, - на самом же деле с приобретением КИС проблемы только начинаются. Руководители, инициировавшие внедрение КИС, не предупреждают персонал о том, что его ждет. И люди удивляются - "Как же так, поставили систему, а мне лично стало только сложнее работать?". И начинается "забастовка" на эксплуатационном уровне. Как эту проблему решить? "Морковкой" и "кнутом", не забывая о важности последнего”.
Не случайно на Западе сначала работают аналитики и консультанты, готовящие предприятие к внедрению КИС, и только потом начинается собственно внедрение (эта “артподготовка” не гарантирует успеха, но повышает его вероятность).
Постановка задачи
- Может ли само предприятие (руководство или сотрудники) оценить свою готовность к внедрению КИС?
- Могут ли разработчики КИС оценить готовность предприятия и что им для этого нужно?
- Кто вообще должен это делать?
- От каких факторов зависят ранжирование и перечень основных задач информатизации предприятия - от отрасли, региона, масштабов предприятия, удачного или неудачного опыта собственных разработок, удачного или неудачного опыта внедрения сторонних разработок, наличия технических средств, уровня персонала службы АСУ?
- Необходимо ли привлекать консультационные фирмы (частных экспертов, бизнес-аналитиков) для определения степени готовности предприятия к внедрению КИС?
Готов? - Пошел! Не готов? - Все равно пошел!
Александр Карпачев: И разработчик, и консультант, и само предприятие могут оценить готовность к внедрению КИС, но каждый - под своим ракурсом. Очень важно понимать, что в больших проектах уже никак не обойтись без этапа предпроектного обследования. Мы как проектировщики должны оценить реальное состояние дел на предприятии во всех тонах и полутонах. Здесь крайне важны психологический климат и сложившиеся отношения в коллективе, а собственно технические проблемы уходят на двадцать второй план (были бы деньги, а уж эти проблемы решить нетрудно). Состояние управления, учет, кадры с их настроением - все это зачастую определяет успех или неуспех проекта, от нас уже не так много зависит. Дмитрий Черных хорошо сказал: когда есть живая воля руководителя, нам всем гораздо легче работается. А когда заказчик не может очертить даже контуры своих ожиданий и пытается выжать из тебя неизвестно что - это гораздо хуже. Обязательно надо с самого начала о чем-нибудь конкретно договориться.
Вообще говоря, предприятие может в какой-то степени оценить свою готовность к внедрению КИС; другое дело, что редко кто представляет себе масштабы катастрофы, грозящей ему после начала этих работ. Сегодня, когда службы АСУ наконец-то “нашли себя”, наши отношения с заказчиками стали более цивилизованными. Эти службы поняли, что не надо конкурировать с “Парусом” или “Галактикой” (“Да мы сами все напишем!”), что вокруг них - целая жизнь и они могут (и должны) стать интегрирующими центрами, способными оценить готовность предприятия к внедрению КИС и способствовать этому внедрению.
Виктор Комар: И заказчик, и исполнитель обычно считают себя готовыми к выполнению проекта автоматизации, причем исполнитель думает, что ему надо “выжать” побольше денег и отвечать не за конечный результат, а за выполнение определенного объема работ. Заказчик же считает, что всё ему должны сделать задешево и система в полном объеме должна заработать через неделю. Проект автоматизации начинается с того, что заказчик с исполнителем договариваются - в какие сроки, за какие деньги и что именно будет сделано. Только после этого можно утверждать, что оба готовы к реализации проекта.
Самое неприятное - это когда вы делаете что-то одно, в то время как ждут от вас совсем другого. Нужно обязательно согласовать цели.
Сергей Быков: Один из важнейших критериев готовности заказчика к автоматизации - готовность к ней высшего руководства. Конечным пользователям комплексная автоматизация, вообще говоря, не нужна, у них свои, мелкие проблемы и они их решают с помощью “мелких продуктов”, а то и вовсе на бумажке.
КИС может внедряться только приказом сверху. И когда нет заинтересованности высшего руководства, вероятность успеха очень низка. Если к нам обращается служба АСУ предприятия, то уговаривать директора должны мы сами. А ему, как выясняется, ничего не надо: “Мне и так каждый день приносят данные на листочке”.
Народ надо заинтересовать - либо жестким приказом (попробуй потом, не выполнив его, найти работу где-нибудь в небольшом городке), либо материально (если речь идет о коммерческих структурах). Еще одно условие для готовности к внедрению КИС - наличие грамотной рабочей группы (если на предприятии такую группу собрать нельзя, поверивший в КИС руководитель может привлечь внешних специалистов).
Александр Миронов: Очень редко степень собственной готовности может определить сам клиент. Зачастую он не может даже четко сформулировать свои проблемы, это приходится делать исполнителю (в большинстве случаев с привлечением консультантов). Альянс с консалтинговыми компаниями, которые исследуют состояние объекта и возможные пути перехода из этого состояния в целевое, не случаен. Менеджмент-консалтинг в последнее время тесно совмещен с консалтингом в области информационных технологий.
Игорь Альтшулер: Они раньше друг друга в упор не видели. На чем же они сейчас сошлись?
Александр Миронов: И те и другие все-таки хотят решить проблемы клиента, добиться того, что называется customer satisfaction (удовлетворение потребностей клиента). Причем, как выяснилось, без желания и активного участия самого клиента все равно ничего не получится, так что следует говорить о необходимости создания тройственного партнерского союза разработчик - консультант - клиент. Они вместе должны выработать единый подход и обсудить мероприятия по обеспечению готовности клиента к реализации проекта автоматизации, договориться о том, что и как делать, а также чего ожидать в результате.
Из опыта наших проектов: технические проблемы влияют на готовность в меньшей степени, кадровые (особенно на периферии) - в большей. Основная же проблема (об этом уже говорили) состоит в отсутствии регулярного менеджмента на предприятии. Порой даже просто не понимают, что он нужен.
Дмитрий Черных: Я бы выделил три разные ситуации, связанные с выбором КИС и по сути определяющие степень готовности к их внедрению.
Первая: КИС выбирают представители службы АСУ, получившие глобальное задание “продвигать информатизацию на предприятии”. (Речь, конечно, идет о развитых службах АСУ, потому что в противном случае они сами являются преградами, никого не допускающими на предприятие.) Немаловажно, какое место служба АСУ занимает в иерархии предприятия, в какой степени она влияет на высшее руководство. Бывает, что руководство делегирует начальникам служб АСУ серьезные полномочия, и тогда они могут переключить на себя всю координацию работ. Если же статус службы АСУ ниже статуса линейных служб предприятия, то руководители последних фактически становятся заказчиками для “АСУшников”, оценивающими результаты их деятельности. В таких условиях очень трудно создать комплексную систему (которая, вообще говоря, может противоречить интересам этих персон). Приходится выходить на руководство, устраивать на предприятиях специальные семинары.
Вторая ситуация: руководитель предприятия, поездив по заграницам, посетив передовой завод или прочитав PC Week/RE, вдруг решает, что так дальше жить нельзя. Почему там-то и там-то есть глобальная автоматизация, а у него нет? Он стучит кулаком по столу и создает из приближенных лиц тендерную комиссию для исследования рынка. Нередко их долгая работа завершается глубокомысленным выводом, что “системы, которая нам нужна, на рынке нет”. Иногда у руководителя иссякает терпение и он сам принимает волевое решение: “Будем внедрять то-то и то-то”.
И наконец, третья ситуация: владельцы предприятия (это может быть финансово-промышленная группа, ФПГ) понимают, что управляемость на предприятии слабая, и начинают разрабатывать комплекс мер для ее повышения. Схема жесткого навязывания сверху нехороша тем, что она может быть “по-итальянски” заблокирована снизу, поэтому владельцы рекомендуют предприятию ту или иную КИС, организуя трех-четырехдневные (с отрывом от производства!) семинары для руководства. В ходе такого семинара демонстрируются подходы и возможности, и его участники должны либо одобрить выбор данной КИС, либо подготовить мотивированный отказ от нее.
Николай Красилов: Клиенту часто только кажется, что он готов к внедрению КИС. Наша же задача - обеспечить реальную готовность предприятия. Мы уже несколько лет проводим специальные обследования, чтобы оценить кадровую и техническую готовность, готовность бизнес-процессов, необходимость аудита и т. д. Вместе с тем мы каждый год “снижаем планку” требований, чтобы удержаться на рынке КИС. Но при объективно низкой степени готовности предприятия-клиента мы должны обеспечить успех в финале. Каким образом? Существует определенная технология, связанная и с составлением контракта, и с углублением предпроектного обследования, и с привлечением бизнес-партнеров, особенно в области кризис-менеджмента. Идеальный вариант - когда к тебе приходит заказчик, морально готовый работать. Все остальное - дело техники.
Игорь Альтшулер: От каких факторов зависят ранжирование и перечень основных задач - от отрасли, от региона, масштабов предприятия, удачного или неудачного опыта собственных разработок, удачного или неудачного опыта внедрения сторонних разработок, уровня службы АСУ и т. п.?
Дмитрий Черных: Не температура воздуха определяет готовность к внедрению КИС, а экономика. Поэтому больше других готовы к этому отрасли, связанные с добычей, переработкой и реализацией природных ресурсов. Активно развиваются пищевая промышленность, фармакология, химия. А территориальный разрез определяется отраслевым.
Елена Монахова: А кто морально больше готов к автоматизации - бюджетные или коммерческие структуры?
Дмитрий Черных: У нас вообще нет заказчиков - бюджетных структур. Это стихия “Паруса”.
Александр Карпачев: Какая разница, где работают умные люди - в больнице или на нефтеперерабатывающем заводе!
Игорь Альтшулер: Пусть лучше в больнице - тогда у нас больше шансов выжить.
Александр Карпачев: При прочих равных условиях, конечно, начинают играть роль деньги. Мне кажется, что финансовые менеджеры уже гораздо больше, чем первые руководители, ощущают (в отличие от бухгалтеров) необходимость именно единой информационной системы на предприятии. Первому лицу просто некогда этим заниматься, у него слишком много представительских функций.
Александра Логинова: Готовность к внедрению КИС определяется наличием инвестиций.
Игорь Альтшулер: Западные инвестиции делаются в западные системы.
Александра Логинова: Нет, они делаются в предприятия.
Александр Миронов: Речь идет о том, что инвестиции пошли не только в финансовые институты, как раньше, а в производство. Кстати, автоматизацией работы финансовых институтов мы тоже занимаемся, но не в плане их основной деятельности, а в плане управления инфраструктурой - персоналом, материально-техническим снабжением и т. д.
Вячеслав Кондратьев: Существует два способа определения готовности предприятия к внедрению КИС - один профессиональный, другой “народный” (для сегодняшней российской ситуации хорош второй). Первый связан с тем, что надо провести профессиональное стандартное управленческое обследование, стоимость которого зависит от глубины и детальности анализа (как в больнице: можешь только кровь сдать, а можешь 300 анализов сделать).
Наша компания (БИГ) использует метод личной ответственности первого руководителя. Мы считаем, что предприятие готово только в том случае, когда первое лицо компании (председатель совета директоров, председатель правления, главный акционер) говорит нам, что он готов лично отвечать за все последствия того, что называется информатизацией предприятия, и быть главным исполнителем (мы ему предписываем план действий, и он отвечает перед компанией за реализацию этого плана). В этом случае шансы на успех резко повышаются. Такая незатейливая модель работает: руководители банков и крупных компаний находят некое удовольствие от работы в качестве исполнительного директора. На наш взгляд, информатизация - это одна из функций топ-менеджеров компании.
Алексей Сапегин: Готовность предприятия к внедрению КИС можно определить, только начав его автоматизировать. Если вы выбираете R/3, то с вероятностью 99% предприятие не готово к ее внедрению, если же вы выберете “Галактику”, то готовых к ее внедрению предприятий найдется гораздо больше. Потому что уровни этих систем совершенно разные.
Типичное российское предприятие проходит в своем развитии три стадии. На первой оно хочет приобрести готовую систему (если есть деньги) в надежде, что она-то сразу и решит все его проблемы. Однако такие попытки, как правило, заканчиваются полным провалом. На следующей стадии предприятие пытается обойтись своими силами - разработать программное обеспечение, чтобы заткнуть наиболее вопиющие “дыры” в автоматизации. Но тут становится ясно, что процесс освоения новых технологий и обучения своих сотрудников - процесс длительный, и тогда предприятие наконец переходит в третью стадию - грамотного использования сторонних специалистов. Вот с этого момента предприятие можно считать готовым к внедрению любой системы, в том числе и законченной. Оно уже имеет проект своей системы, оно знает функциональность своего предприятия и может выбрать что-то подходящее, а его специалисты понимают, как настроить выбранную систему на свое предприятие.
Игорь Альтшулер: Понятно. Человек, не упавший три раза с горы, альпинистом не считается...
Василий Тренев: Готовность - вещь очень субъективная. Могу, к примеру, сказать, что она наступает через полгода-год работы консультанта на предприятии. Автоматизация - это лишь один из механизмов повышения эффективности деятельности предприятия. Очень существенный, но один из нескольких. И поскольку мы получаем основную часть своего гонорара в зависимости от повышения эффективности работы предприятия, нужно точно уловить тот момент, когда можно предлагать информационную систему. Наш опыт говорит, что о готовности свидетельствуют два признака. Первый: у топ-менеджеров уже должны быть управленческие технологии, которые можно положить на интегрированную систему. Второй: руководитель предприятия должен быть готов платить деньги. Если люди говорят, что хотели бы использовать, но не могут платить, значит, они и использовать не будут.
Что касается служб предприятия, то они всегда готовы. Но не к тому...
Валерий Ириков: Хочу отметить методологические моменты. Нужно соблюсти традиционную цепочку мер, действий “хотеть - знать - уметь” и иметь ресурсы, чтобы все это реализовать. Если хоть один элемент отсутствует, значит, готовности нет. Другое дело, что нужно помочь заказчику “захотеть”, потому что он часто не знает реальных возможностей КИС. Здесь найдется дело и разработчикам, и консультантам. Нужно помочь заказчику “узнать” - сегодня еще никто не говорил про обучение. Обычно мы сначала обучаем верхний, а потом и средний слой руководства - показываем, как можно решать их практические задачи нашими методами. А далее нужно сопровождать “захотевших” и обученных людей в их конкретной деятельности.
Хочу отметить особенность КИС: с одной стороны, это автоматизация, с другой - информационная модель системы в целом (с учетом всех взаимодействий и взаимосвязей). Система должна быть принципиально распределенной. Решения готовятся, формируются, принимаются наверху, но операционный процесс распределен. К сожалению, математические модели, методы принятия решений и программистские разработки, связанные с распределенными системами, еще не очень развиты, неадекватны действующему предприятию. Вот эту “дыру”, неформализуемую, неавтоматизируемую, и могут закрыть консультанты.
Сложностей много, полноценное “созревание” предприятий для использования КИС, видимо, будет проходить довольно медленно, может быть, сменятся поколения руководителей. Но первые шаги можно уже делать, и мы их делаем.
Теперь в отношении финансовых вопросов. Мало кто из российских предприятий (практически все они испытывают дефицит оборотных средств) может накопить денег на систему. Если не брать деньги сразу, то число заказчиков можно увеличить в 5 - 10 раз. При отработке стратегии предприятия консультанты оценивают его потенциал и выстраивают перечень первоочередных мер по реформированию предприятия. На первый план выдвигаются не информационные вопросы, а проблемы пополнения оборотных средств. Вложений они требуют немного, а рентабельность может достигать тысячи процентов (с учетом того, что мы и опыт свой в этих вопросах передаем). А дальше - 10 или 20% полученного эффекта выделяются на саморазвитие программы реформирования, в том числе и на информационные технологии. В зависимости от конкретного предприятия эта сумма может составлять 10, 50 или 100 тысяч долларов - важно, что средства на информатизацию появляются. Теперь консультанты работают уже вместе с первой очередью интегрированной системы, и движение к намеченному результату заметно ускоряется. От конечного результата получают свой процент и консультанты.
Общий вывод: нужно не столько оценивать готовность предприятия к внедрению КИС, сколько инициировать повышение этой готовности.
Туннельный переход к части 3 тома 1
Что же мы вынесли из этого разговора - на уровне мыслей и внутренних ощущений?
В подавляющем большинстве предприятия, по общему мнению, не готовы к внедрению КИС, но ситуация не безнадежна. Просто нужно не столько оценивать готовность предприятия к внедрению КИС, сколько различными путями (например, путем проведения специальных семинаров и презентаций) инициировать повышение этой готовности.
1. Главный бухгалтер держит равнение на “государевы” структуры - налоговую инспекцию, например. Генеральный директор занимается политикой - выполняя представительские функции, смотрит вверх. Кто же будет смотреть внутрь предприятия, воспринимая его не как набор враждующих или, в лучшем случае, безразличных друг к другу подразделений, а как единое целое, единый организм? Видимо, финансовый директор. Он знает, что нужно, но не знает, как. Вот тут-то ему и может помочь руководитель службы АСУ. Вдвоем они обладают достаточными полномочиями, знаниями и возможностями, чтобы сдвинуть процесс выбора, внедрения и эффективного использования КИС с мертвой точки.
2. Консультанты, разработчики, заказчики не должны жалеть времени на написание и обсуждение подробного сценария работ - что и когда будет происходить, чем это должно закончиться. Легче поправить сценарий, чем уже отснятый фильм. Самое неприятное - это делать совсем не то, чего от тебя ждут.
3. Не температура или влажность воздуха определяют готовность предприятия к внедрению КИС, а экономические факторы (наличие инвестиций, способность к сокращению затрат и поиску новых рынков).
Продолжение следует
Том 1. Часть 1 - см. PC Week/RE № /97, с. 59
Самое неприятное - это когда вы делаете что-то одно, в то время как от вас ждут совсем другого. Нужно обязательно согласовать цели
Состояние управления, учет, кадры с их настроением - все это зачастую определяет успех или неуспех проекта
Действующие лица
Команда разработчиков
Александр Карпачев, генеральный директор корпорации “Парус”
Виктор Комар, начальник управления маркетинга корпорации “Парус”
Дмитрий Черных, генеральный директор корпорации “Галактика”
Николай Красилов, президент корпорации “Галактика”
Александр Миронов, вице-президент “АйТи”
Александра Логинова, заместитель директора департамента разработки программных систем “АйТи”
Сергей Быков, заместитель генерального директора, руководитель отдела сбыта “Никос-Софт”
Команда бизнес-аналитиков
Александр Громов, вице-президент фирмы “Метатехнология”
Алексей Сапегин, технический директор фирмы “Интерфейс”
Василий Тренев, генеральный директор “РОЭЛ консалтинг”
Валерий Ириков, академик АЕН, декан факультета управления и прикладной математики МФТИ, руководитель школы менеджмента МФТИ
Вячеслав Кондратьев, генеральный директор фирмы БИГ
Команда экспертов-модераторов
Елена Монахова, заместитель главного редактора PC Week/RE
(monah@pcweek.redline.ru)
Игорь Альтшулер, обозреватель PC Week/RE, вице-президент Первой Нижегородской гильдии профессиональных консультантов (altsh@kis.ru)
Один из важнейших критериев готовности заказчика к автоматизации - готовность к ней высшего руководства
Готовность к внедрению КИС определяется наличием инвестиций
Не температура воздуха определяет готовность к внедрению КИС, а экономика
Готовность - вещь очень субъективная. Она наступает через полгода-год работы консультанта на предприятии
Нужно не столько оценивать готовность предприятия к внедрению КИС, сколько инициировать повышение этой готовности
