КИС’кин дом ....
Сага о корпоративных информационных
системах и их пользователях
Том 1. Часть 3
Действующие лица
Команда разработчиков
Александр Карпачев, генеральный директор корпорации “Парус”
Виктор Комар, начальник управления маркетинга корпорации “Парус”
Дмитрий Черных, генеральный директор корпорации “Галактика”
Николай Красилов, президент корпорации “Галактика”
Александр Миронов, вице-президент “АйТи”
Александра Логинова, заместитель директора департамента разработки программных систем “АйТи”
Сергей Быков, заместитель генерального директора, руководитель отдела сбыта “Никос-Софт”
Команда бизнес-аналитиков
Александр Громов, вице-президент фирмы “Метатехнология”
Алексей Сапегин, технический директор фирмы “Интерфейс”
Василий Тренев, генеральный директор “РОЭЛ консалтинг”
Валерий Ириков, академик АЕН, декан факультета управления и прикладной математики МФТИ, руководитель школы менеджмента МФТИ
Вячеслав Кондратьев, генеральный директор фирмы БИГ
Команда экспертов-модераторов
Елена Монахова, заместитель главного редактора PC Week/RE (monah@pcweek.redline.ru)
Игорь Альтшулер, обозреватель PC Week/RE, вице-президент Первой Нижегородской гильдии профессиональных консультантов (altsh@kis.ru)
Года три тому назад одному из авторов этой саги довелось месяц провести в больнице, где его осматривали, просвечивали и делали вид, что лечат. Дама-врач, изучавшая внутренности больного на каком-то умном приборе, глядя на экран, называла очередной орган и радостно восклицала: “Есть патология!”. В конце концов пациент не выдержал и спросил:
- Чему вы, собственно, так радуетесь?
- Ну как же, ведь я диагност! - не задумываясь, отреагировала медицинская дама.
В больнице, как положено, был аптечный киоск, где продавали лекарства на любые случаи жизни. Но будущий автор саги не знал, какие нужны ему и в какой последовательности надо их принимать, чтобы выздороветь. А потому всецело зависел от назначений профессионалов.
Многие российские предприятия пребывали, да и до сих пор еще пребывают в положении вышеописанного больного. Приходит консультант по управлению: “Есть патология!”. За ним - финансовый консультант: “Есть патология!”. А консультант по маркетингу страху нагнетает: “Нужна срочная операция!”.
- Плохо живете, господа-товарищи, неправильно, неэффективно. Прогнозы строить не умеете, информация у вас не структурирована, запутанна и противоречива, - утверждают консультанты, вручая руководителям предприятия “рентгеновские снимки” и “результаты анализов” в виде пухлого тома отчета. - Перестраиваться надо.
Разработчики КИС, играющие роль всезнающих фармацевтов в приведенном выше примере, тоже готовы прийти на помощь.
- Зачем, - говорят они руководителям предприятий, - вам заниматься самолечением? К чему вам собственные разработки? Мы уже потратили на разработку своей системы 100 (200, 300...) человеко-лет, она современна и постоянно развивается. Ваши же специалисты всегда будут автоматизировать вчерашний день. Только наша КИС позволит вам оперативно получать и обрабатывать всю необходимую информацию, резко повысит ее достоверность.
- Что нам делать-то с этой информацией? - риторически спрашивают руководители. - Как перестраиваться? Что конкретно (и как именно) нужно сделать сегодня, завтра, послезавтра?
Жизнь подсказывает: чтобы максимально полно ответить на все поставленные вопросы и найти лучшее решение, диагностам и фармацевтам есть резон объединить усилия - больной-то один. Вот и начинается движение консультантов, бизнес-аналитиков и разработчиков КИС навстречу друг другу. Их общей целью становится не определение диагноза и не продажа дорогих лекарств, а излечение больного от недугов.
Да и поумневший за последние два года клиент уже совсем иначе формулирует свои цели: ему мало абстрактных рецептов, он хочет конкретного результата, да еще в конкретные сроки. Он желает быть одновременно здоровым и богатым и, главное, готов за это платить. А это уже новый уровень спроса. Дабы удовлетворить его, консультанты, разработчики КИС и службы автоматизации самих предприятий вынуждены кооперироваться, договариваться, а порой и интегрироваться.
Для устойчивости полета нужны два крыла
Вячеслав Кондратьев: Сегодня ни одна российская компания - ни системный интегратор, ни разработчик, ни консалтинговая фирма - не может (хотя бы в силу финансовых причин и краткости своей истории) предоставить клиенту интегрированный, полный, эффективный пакет услуг. Западный консалтинг тоже не может предоставить такого пакета (из-за известных особенностей своей маркетинговой стратегии в России). Поэтому в ближайшие 2 - 3 года отечественные фирмы просто вынуждены будут опираться на стратегию “корпоративных объединений”, в соответствии с которой начнут вместе работать группы фирм, взаимодополняющие друг друга по набору услуг.
Чтобы вырастить серьезного консультанта, программиста или интегратора, требуется несколько лет. Ни у кого нет на это ни времени, ни возможностей. Поэтому на российском рынке в ближайшее время должны появиться сильные игроки, представляющие собой конгломераты, способные комплексно решать проблемы предприятия.
Постановка задачи:
Что заставляет сегодня
разработчиков тиражных
корпоративных информационных
систем объединять усилия
с бизнес-аналитиками?
Какие факторы определяют
взаимную заинтересованность
этих специалистов, еще год
назад в упор не видевших
друг друга?
Валерий Ириков: Посмотрим сначала на проблему с точки зрения разработчиков. Я уверен, что их интеллектуальный уровень как специалистов, понимающих крупные проблемы предприятия, его стратегию, в 2 - 3 раза выше уровня среднего руководителя. Часто их рекомендации могут привести предприятие к успешному результату, но между топ-менеджерами и разработчиками КИС слишком большой разрыв. Они говорят на разных языках. В то же время консультанты непрерывно общаются с первыми лицами и делают это уже достаточно легко. Вот и приходится разработчикам и консультантам объединяться, взаимодополняя друг друга. Вместе они выявляют проблемы (строят матрицы целей, деревья целей и т. д.) и определяют средства (модули), с помощью которых эти проблемы могут быть решены.
Теперь рассмотрим ситуацию с точки зрения консультантов. Работа “от результата” (так работает, например, “РОЭЛ Консалтинг”) дает хорошие конкурентные преимущества, но в то же время требует комплекта специалистов и комплекса знаний и навыков, позволяющих этот результат получить. Консультант, не имеющий интегрированной информационной системы, может предложить несколько разовых мероприятий, найти резервы, лежащие на поверхности, может даже помочь удвоить обороты и выйти из банкротного состояния. Но если причины не устранены, то, как только уйдут консультанты, предприятие опять покатится вниз.
Главные потери, надо сказать, происходят на стыках. Мы недавно работали с КамАЗом. Там на редкость подготовленные люди, окончившие отечественные и зарубежные бизнес-школы. Каждый на своем месте работает великолепно, трудно что-либо улучшить, но их совместная деятельность результата не дает. Огромное количество нелепых потерь. Мы вместе пришли к выводу, что самая большая их проблема лежит даже не в финансовой области, а заключается в отсутствии интегрированной информационной системы, которая пробила бы эти стенки.
Чтобы убрать основные потери, нужно сначала хорошо организовать подготовку и принятие решений. У нас, бизнес-аналитиков, накоплен достаточный опыт простых решений, позволяющих, к примеру, наладить управление финансами на верхнем уровне. Но для крупных предприятий этого мало: нужна связь с нижними уровнями, с единой базой данных, что и обеспечивается внедрением КИС.
Если все это как следует поставлено, предприятие будет нормально существовать и после ухода консультантов. А если к тому же запущен и механизм саморазвития, предприятие может быстро стать конкурентоспособным. Например, ЗАО “Чайковский текстиль” с нашей помощью вышел на такой уровень за два года. Они даже прорвались на западный рынок (в Англию, Германию, США), причем все началось с проектирования расцветки тканей на компьютере. Интегрированная система позволяет накапливать опыт (управленческие механизмы и правила здесь спаяны с информационными технологиями), иначе после ухода двух-трех ведущих ключевых сотрудников - хранителей знаний предприятие сразу пойдет на дно.
Важно, что и консультанты, и разработчики говорят на общем (системном) языке. Нам легко договориться, и работаем мы как единая старательская артель: что заработаем, то и поделим.
Важно, что и консультанты,
и разработчики говорят на
общем (системном) языке.
Нам легко договориться,
и работаем мы как единая
старательская артель:
что заработаем,
то и поделим
Василий Тренев: Попробую объяснить причины объединения таких компаний, как “РОЭЛ Консалтинг” и “Галактика”. Мы приходим на предприятие к хозяину или руководителю (к другим сейчас просто бессмысленно приходить), которые хотят решить три главные проблемы: избавиться от нехватки оборотных средств, падения сбыта, а также получить возможность гибко работать с налоговой системой. Другими словами, им постоянно не хватает денег. От консультанта требуется решение не одной отдельно взятой проблемы, а всего их комплекса. Крупные консалтинговые фирмы вряд ли будут подстраиваться под требования какого-то заводика, на котором работает 2000 человек. Они сразу назовут пороговое значение: 200 тыс. долл., с которых можно начинать разговор, а потом подумают, как технологию предприятия подстроить под то, “что надо”. Найти фирму солидную, устойчивую, опытную и вместе с тем достаточно гибкую, готовую подстроиться под требования клиента, - непростая задача. Поэтому нам, чтобы обеспечить клиенту весь спектр услуг, приходится долго и тщательно подбирать партнеров. Мы, например, “Галактику” искали полгода.
Дмитрий Черных: Почему разработчики и консультанты раньше не работали вместе? Потому что существует несколько стадий в развитии любой фирмы. На первой вы думаете, что надо научиться делать как следует то, что хочется и тогда у вас сразу появится масса заказчиков. На второй стадии вы получаете этих заказчиков и вдруг понимаете, что у вас мало ресурсов. На третьей - набираете ресурсы и отрабатываете технологии. На всех этих стадиях партнерство еще невозможно, думать о нем некогда, люди учатся строить свой собственный бизнес. Затем начинается четвертая стадия (ее время, как мне кажется, пришло): есть опыт и технологии, заказчики и ресурсы, вы начинаете задумываться об эффективности, о новых направлениях. На этой четвертой стадии уже можно и нужно искать партнеров, чтобы обеспечить клиенту более полное и эффективное решение задач управления.
Отечественные фирмы просто вынуждены
будут опираться на стратегию “корпоратив
ных объединений” -и взаимно дополнять
друг друга по набору услуг
Что могут продемонстрировать консультанты? Шкаф с отчетами? А разработчики КИС? Компьютеры с программами? Вместе же они сумеют показать обновленное управляемое предприятие.
Кроме того, внутренние консультанты софтверной фирмы всегда рекомендуют заказчику собственные решения, степень же независимости внешних консультантов всегда намного выше. Значит, заказчик все больше будет прислушиваться к их мнению и захочет работать с ними.
Елена Монахова: Если мы посмотрим на западный консалтинговыйрынок, то увидим массу мелких, действительно независимых фирм, не привязанных вообще ни к каким системам. Придет ли наш рынок к состоянию сегодняшнего западного и когда?
Василий Тренев: Я считаю, что как раз сейчас идет волнообразный рост спроса на консалтинговые услуги. Свято место пусто не бывает. Если даже не появится на рынке много профессиональных консультантов (а наш опыт подсказывает, что вырастить такого консультанта, способного самостоятельно “вести” предприятие, можно за 5 - 6 лет - это после окончания вуза типа физтеха, аспирантуры, получения второго образования), значит, будет много фирм, называющих себя консультантами.
Александр Карпачев: Мне лично очень хотелось бы, чтобы наша корпорация осталась производителем программных продуктов и больше занималась совершенствованием качества программ и технологиями их внедрения. Что же касается консалтинга, я понимаю, что мы никогда не сможем консультировать по всему перечню вопросов, волнующих предприятие. Консалтинговых фирм должно быть много, они должны быть маленькими, мобильными и специализированными. В этих компаниях должны работать люди, которые всю жизнь проработали не в “Парусе”, а в какой-либо предметной области - скажем, в нефтепереработке или газодобыче. Лучшие консультанты - это бывшие президенты и вице-президенты крупных компаний, они отлично представляют себе конкретный бизнес в целом, умеют обобщать информацию. Человек, всю жизнь занимавшийся организацией техобслуживания автомобилей, лучше меня научит, как организовать бухгалтерский учет и финансовый анализ в таком деле.
Как только у нас появятся партнеры такого уровня, мы откажемся от всех своих структур, которые занимаются консультированием. Но таких профессиональных партнеров пока очень мало. Более-менее решена проблема лишь с аудиторами, мы с ними нормально взаимодействуем. Класс бизнес-консультантов в России пока не созрел и дальше разработки бизнес-планов, на мой взгляд, еще не продвинулся.
Внутренние консультанты
софтверной фирмы всегда
рекомендуют заказчику собственные
решения, степень же независимости
внешних консультантов
всегда намного выше
Вячеслав Кондратьев: В основе модели консалтинга, которую продвигает наша компания, лежит фордовский принцип структуризации процессов и деления сложных процессов на части.
Фирма БИГ - это технология консалтингового конвейера. Мы его оформляем в виде органайзеров, неких руководств для менеджеров. Для ведущих отечественных производителей КИС эти руководства являются техническими заданиями на производство программных продуктов. Если мы начнем работать с одним партнером, то рано или поздно станем его маркетинговым подразделением. Поэтому консалтинговые компании на Западе не зависят от производителей программного продукта, это “кошки, которые гуляют сами по себе”.
У нас 11 партнеров (“СистемИнвест”, “АйТи” и др.), мы им предлагаем управленческие стандарты, а они вольны их принимать или не принимать. Консалтинг дает отечественным производителям программного обеспечения широкий взгляд на проблемы управления, а также трафареты, форматы, приспособленные для их восприятия. Это и является основой для будущей смычки консультантов с производителями.
Туннельный переход к Части 4 тома 1
Что же мы вынесли из этого разговора - на уровне мыслей и внутренних ощущений?
1. “...куплеты распевать лучше хором”. Другая альтернатива пока не просматривается: если ты не создашь ансамбля, его немедленно создадут конкуренты, и тогда клиент будет плясать под их дудку, а не под твою.
2. Специализация назревает. Консультационные фирмы, держащие при себе программистов, поставщики КИС, создающие собственные отделы консалтинга, да и предприятия, опирающиеся только на собственные службы АСУ, все чаще приходят к мысли о неэффективности натурального хозяйства. Сахарный песок должны производить сахарные, а не автомобильные заводы. Дешевле обойдется.
3. Степень доверия клиентов прямо пропорциональна степени независимости обслуживающей их консультационной фирмы. А благосклонность клиентов - полноте и гибкости услуг, которые предоставляют альянсы, образованные разработчиками и консультантами.
4. В длинной цепочке, пролегающей от обследования предприятия к внедрению КИС (через реорганизацию и постановку менеджмента), на наш взгляд, отсутствует звено, связанное с поставкой (заменой) компьютерной техники и созданием современных сетевых инфраструктур (во всяком случае, эта проблема никем из участников нашего круглого стола не затрагивалась). Видимо, считается, что все это у клиентов уже есть или легко может быть организовано с привлечением любого стороннего подрядчика. Но это отнюдь не факт.
(Продолжение следует)
Том 1. Часть 1 -см. PC Week/RE, № /97, с. 59. Том 1. Часть 2 - № /97, с. 60.
