КИС’кин дом
Сага о корпоративных информационных системах и их пользователях
Том 1. Часть 5
В России нынче практически нет предприятий, на которых хоть что-нибудь да не было бы автоматизировано. Правда, в большинстве случаев автоматизация эта ограничивается порогом бухгалтерии. На вопрос, почему не внедряются комплексные информационные системы, сотрудники дружно отвечают: “Нет денег”. Складывается нехитрая цепочка: не получается автоматизация - следовательно, нет оперативной информации - следовательно, невозможно принимать управленческие решения в реальном масштабе времени. А значит, предприятие неэффективно использует, часто тратит попусту свои ресурсы - и снова у него нет денег (в том числе и на автоматизацию).
Елена Монахова
Тем не менее все более назойливо напрашивается вывод, что дело не только и не столько в деньгах. Просто в списке реальных приоритетов высшего руководства автоматизация, как правило, не стоит на первых местах. Отсюда и отношение к ней, как к чему-то второстепенному.
Игорь Альтшулер
Кому только не подчиняются руководители служб АСУ - и главному инженеру, и финансовому директору, и главному бухгалтеру, и даже заму по снабжению. А о том, что дирижировать всей автоматизацией (составлять план и жестко следить за его претворением в жизнь) должен подготовленный менеджер - вице-президент по информационным технологиям, не задумываются даже на самых крупных отечественных предприятиях.
На фоне всеобщего плача о вечной нехватке оборотных средств нам все же трудно представить себе директора среднестатистического российского завода (будь он трижды должник и дважды кандидат в банкроты), который идет на работу пешком, потому что нет денег на бензин для служебной машины. Или того же директора, отказавшегося от встречи с потенциальным инвестором в Лондоне из-за отсутствия средств на авиабилет. Зато на информатизацию их всегда не хватает. Между тем данные об объеме реализации собственной продукции за месяц у финансового директора и директора по производству зачастую могут различаться в два (!) раза, и никого это сильно не смущает. При таком состоянии учета и отчетности на предприятии исчезнувшую библиотеку Ивана Грозного можно разыскать, не то что деньги на автоматизацию. Другое дело, что наводить порядок в организации далеко не всем выгодно: в мутной воде рыбку ловить сподручнее.
Юрий Пруденко
Заметим еще, что автоматизация - это всегда риск. Даже на холеном Западе к внедрению новейших (самых горячих, еще не отлаженных до мелочей) технологий подходят очень осторожно. Но капиталисты умеют не только оценивать риски, но и подсчитывать прибыли, понимая, что если сегодня за счет технологических новшеств не вырвешься хотя бы на полкорпуса вперед, то завтра это сделают твои конкуренты.
Какие же проблемы считают сегодня главными руководители российских предприятий? Мы встречались с ними в разных местах и в разное время, но оценка этих самых проблем была тем не менее сходной. Чаще других назывались:
- наращивание объемов производства (дабы хватило денег на приобретение или разработку КИС);
- психологическая подготовка руководства (и всего персонала) к проведению комплексной автоматизации;
- образовательно-воспитательная подготовка сотрудников;
- защита информации от несанкционированного доступа (а попросту - от воровства).
Отдельно хотелось бы процитировать Григория Левицкого, директора по экономике и финансам химико-фармацевтического комбината “Акрихин”: “Первая проблема - в выборе ассортиментной политики. Вторая - в том, чтобы научить своих людей хорошо продвигать товар на рынке. Третья
- технологически оснастить производство, чтобы оно делало препараты нормального качества. Потому что в конечном итоге, как на всяком рынке, именно качество будет главным критерием конкурентоспособности”.
Ну а теперь - многоголосная песнь предприятий разных отраслей. Внимайте, разработчики!
Николай Архипов, АО “Сильвинит” (г.Соликамск Пермской области), заместитель главного инженера по автоматизации и новой технике:
- Наше объединение входит в Международную калийную компанию (выпускающую треть всего калия на мировом рынке). В объединении девять тысяч человек, работающих на трех предприятиях; управление выделено в отдельную структуру. Вопросы, связанные с технологией производства, предприятия решают самостоятельно, а объединение отвечает за более сложные задачи - маркетинг, сбыт, управление финансами. На каждом предприятии есть свой отдел АСУ (у нас в отделе - 32 человека).
Общим местом уже стала фраза, что нельзя автоматизировать беспорядок. А его, к сожалению, у нас все еще достаточно.
Я изучал горнообогатительные предприятия в Финляндии и в Канаде, и у меня создалось впечатление, что на наших заводах все поставлено с ног на голову. Ничего там, за рубежом, особенного нет, просто сделано все разумно, как должно быть. У нас же проектные институты раньше гнались за объемами: чем дороже проект, тем лучше, тем выше у проектировщиков зарплата. В результате предприятия разбросаны по огромной территории, концентрации никакой - множество коммуникаций, зданий, помещений. Собрать информацию крайне сложно.
Альтшулер: Когда на вас возлагали ответственность за автоматизацию, какую-нибудь четкую задачу высшее руководство перед вами ставило?
Архипов: Если честно, то четко сформулированной задачи я, видимо, никогда не дождусь, потому что для того, чтобы такую задачу правильно поставить, нужно знать существо вопроса. А руководители у нас - горняки, технологи, механики, в общем, люди, далекие от автоматизации. Мало иметь проблемы, нужно еще суметь их правильно сформулировать. Поэтому мы вынуждены разбираться сами и сами формулировать свои задачи. Чтобы автоматизировать процесс, его нужно знать досконально, иначе ничего не получится. К сожалению, мы не можем идти нормальным путем - сначала подготовить, реформировать объект автоматизации, а потом уж автоматизировать.
Попробуйте перетряхнуть механизм со сложившейся системой связей, в котором задействовано девять тысяч человек. Специалистам по автоматизации этого просто никто не даст сделать, а первые руководители в тяжелейшей обстановке, когда идет работа “на выживание”, не имеют времени и сил для решения подобных вопросов (“да не забивай мне этим голову, без тебя проблем хватает”).
Наш генеральный директор говорит: “Может быть, мы сможем пока обойтись без новых компьютеров”, - потому что перед ним стоит дилемма: купить вычислительную технику или комплекс, который рубит руду в шахте. Но все равно средства на автоматизацию стараемся находить.
Раньше я считал, что если руководитель планирует на год и менее, это не руководитель, сегодня (поскольку рынок неустойчив) я считаю, что больше чем на год планировать невозможно. Недавно произошло несчастье на руднике в Канаде, закрывать образовавшуюся брешь выпало нашему предприятию и “Уралкалию”, в результате удалось нарастить мощности и увеличить сбыт. Но что будет на рынке завтра, никто не знает.
Альтшулер: Кто-нибудь оценивает эффективность капиталовложений, решая вопрос, что выгоднее купить - установку для добычи руды или информационную систему?
Архипов: Мы как раз подошли к этапу экономического анализа. Только имея каждую минуту точную информацию о состоянии предприятия, руководитель может принять правильное решение. Пока же информация поступает с большим опозданием и зачастую не та, что требуется.
Монахова: Получается замкнутый круг. Нет денег - не строится информационная система. Не строится система - нет информации - нет денег. Есть ли выход?
Архипов: Есть, только не надо думать, что все проблемы можно решить завтра. Двигаясь и снизу, и сверху, постоянно совершенствуясь, мы в конце концов придем к той логике, которая должна быть. И хорошую систему надо выбрать, и с руководителем каждого отдела поработать, чтобы навести в отделах порядок, сделать их работу более эффективной.
Николай Коколев, АО “Уралкалий” (г.Березники Пермской области), директор по экономике:
- К пониманию того, что именно комплексная система информационного обеспечения нам необходима, мы пришли 10 - 15 лет назад. Но серьезных предложений на рынке тогда не было.
Сегодня мы вернулись к своим старым замыслам, и толчком для этого послужил приезд к нам на предприятие представителей компании SAP. Они устроили презентацию, после которой мы решили: это то, что нам нужно. Однако позже, вникнув в детали, выяснили, что, во-первых, это очень дорого, во-вторых, долго, а в-третьих, наш коллектив не готов к такой глобальной перестройке.
Акционеры, совет директоров согласились с нами: нужна новая, стройная система управления. Однако при этом они порекомендовали поискать на рынке другие системы автоматизации - мощные, но менее дорогие и не столь радикально меняющие все процессы, как R/3. Недавно была создана специальная группа, которая этим и занимается.
Альтшулер: А почему вы считаете, что ваше предприятие готово к внедрению “БОССа” или “Галактики”, если оно не готово к R/3?
Коколев: Потому что с российскими разработчиками договориться (и о цене, и об условиях, и о наборе услуг) намного легче и быстрее, чем с немцами. Впрочем, так же как договориться с уральцами нам гораздо легче, чем с москвичами.
Анатолий Добрынин, АО “Уралкалий”, начальник отдела АСУ:
- Вопрос о внедрении комплексной системы возник в мае позапрошлого года. Теперь это стало суровой необходимостью. Ежедневно руководство требует: дайте такую-то справку, эдакую информацию. Служба сбыта дает гендиректору одну справку по реализации продукции, финансовая служба - другую. Мы знаем, почему эти справки различаются, но пока не можем всю информацию согласовать.
Дело, конечно, не в конкретных справках, а в наведении порядка на предприятии в целом. Если предприятие работает, то финансовые проблемы с закупкой и внедрением КИС всегда можно решить, было бы желание. Поскольку оборотных средств вечно не хватает, должны использоваться разнобразные схемы - кредиты, эмиссия, лизинг, отсрочка платежей, еврооблигации.
Надо только, чтобы задача автоматизации в списке приоритетов высшего руководства поднялась как можно выше. Совету директоров мы о ситуации уже доложили, рынок исследовали. Теперь будет решаться вопрос о включении автоматизации в общий проект технологического развития предприятия.
Монахова: А есть ли понимание того, что противоречивая, несвоевременная информация снижает жизнеспособность вашего предприятия?
Коколев: Во всяком случае, уже есть понимание, что в этом направлении надо двигаться. Информации для принятия всевозможных решений пока маловато, но для одного решения - о необходимости проекта комплексной информатизации - уже достаточно.
Мы познакомились в общих чертах с R/3, “БОССом”, “Галактикой”. Теперь хотим, чтобы такую же презентацию, как SAP, провели у нас в регионе отечественные разработчики для широкого круга специалистов.
Юрий Пруденко, академик, заместитель генерального директора по экономике и стратегическому планированию крупнейшего в мире Братского алюминиевого завода*:
- На долю нашего завода приходится 4,5% мирового рынка алюминия. 92% продукции БрАЗ идет на экспорт, из нее более 75% соответствует сертификату High Grade Лондонской биржи металлов. БрАЗ является частным предприятием и входит в двадцатку самых прибыльных компаний России.
В основу заводской КИС был положен принцип ресурсосбережения, а построение системы началось с аудита и подготовки единой базы нормативов и справочников. Особенность нашего подхода состоит в том, что мы определили не последовательный, а максимально широкий набор целей.
В качестве ядра системы мы выбрали финансовое управление, поскольку алюминиевая отрасль чрезвычайно зависит от конъюнктуры мировых цен. (Например, в прошлом году цены на алюминий снизились на 20%.) Пересчитать мастер-бюджет и перестроить программу производственной деятельности предприятия, на котором работает 10 тысяч человек, в условиях значительных колебаний цен без информационной системы было бы просто невозможно.
Все попытки использовать готовые программные продукты оказались неудачными, поэтому мы решили заказать разработку системы, сформировав смешанную координационную группу из представителей заказчика и исполнителя - аудиторско-консалтинговой фирмы “Юникон”. При таком подходе сроки создания системы увеличились до трех лет, зато у нас появилось время на обучение специалистов завода. В результате мы избежали противодействия, которое зачастую встречает внедрение SAP R/3 на рабочих местах. Не стал исключением и высший менеджмент завода: мы освоили компьютеры, чтобы грамотно работать с системой.
На сегодняшний день достигнуто согласование месячного и более краткосрочного (7 - 10 дней) планирования с информационной системой. КИС увязывает учет, контроль и планирование и имеет обратные связи по всем блокам - стратегическому, тактическому и оперативному. Все это позволяет существенно повысить качество информации, необходимой руководству завода для принятия серьезных управленческих решений, число которых доходит до 50 - 60 в день.
Борис Славин, главный администратор ИС торгового дома “Партия”:
Потребность в комплексной автоматизации ярко проявилась примерно полтора года назад, когда размах бизнеса и количество выполняемых функций в нашем торговом доме настолько увеличились, что без КИС управление им стало просто невозможным.
Торговые дома представляют собой распределенные системы, куда входят центральные и региональные филиалы, удаленные торговые точки, склады и т. п. Если раньше мы могли время от времени “затыкать дыры” собственными силами, решая проблему учета, то сейчас остро нуждаемся именно в интегрированной системе.
К сожалению, на рынке нет пока предложений, полностью нас удовлетворяющих. Интеграторы не готовы работать с коммерческими структурами, тщательно считающими каждый рубль. Они привыкли общаться с госучреждениями, где на автоматизацию выделяются определенные бюджетные средства, а исполнитель (системный интегратор) решает, что можно на эти деньги сделать. У нас другой интерес: хочется видеть спектр разных решений, чтобы сравнить и выбрать из них подходящее. Деньги - вопрос второстепенный (мы готовы заплатить и большие деньги, но нужно знать, за что). А системные интеграторы не готовы разговаривать на таком языке.
“АйТи”, например, начала строить свою тиражную КИС “БОСС-Корпорация” с модулей для работы с кадрами и с бухгалтерии, поскольку на госпредприятиях именно это внедряется лучше всего. У нас же важнейшими считаются другие задачи, такие, как оперативный торговый учет, автоматизация деятельности торговых залов.
В отсутствие соответствующих предложений мы вынуждены сами делать систему, держать у себя большой штат программистов, хотя нам это откровенно не нравится.
Если говорить о том, какое внедрение КИС можно считать успешным, то на первое место я бы поставил психологическую оценку: если система смогла бесконфликтно прижиться в организации (т. е. все службы, вовлеченные в автоматизацию, продолжили свою работу и не остались сильно недовольными) - это уже успех.
У меня особое отношение к комплексной автоматизации. Я считаю, что к ней не надо и стремиться, она неосуществима. Вряд ли найдется система, способная охватить весь комплекс функций предприятия. Скорее всего, здесь так и будет “зоопарк” разных средств, и не надо этого бояться. Важно только, чтобы все составные части системы нормально сопрягались между собой, не было конфликтов между разными программами. Правда, при таком подходе выработать единую стратегию в области информационных технологий предприятия довольно сложно.
Станислав Михайлов, начальник ВЦ Ижевского радиозавода:
На заводе работает более шести тысяч человек, мы выпускаем радиостанции и радиоприемники, средства связи. Автоматизацией занимаемся очень давно, с 1973 г. В ВЦ раньше работали 200 человек, сегодня 100. Как и многие заводы, мы прошли через разную вычислительную технику: Минск-32, ЕС ЭВМ, три года назад установили ПК. У нас сегодня 12 серверов, около 230 рабочих станций - Novell, Ethernet, в общем, стандартная картина. Есть собственные разработки, например “Зарплата”. При шести тысячах работающих расчет зарплаты у нас полностью завершается 2 - 3-го числа каждого месяца.
Я бы не назвал то, что у нас есть, “кусочной автоматизацией”, задачи все же связаны. Но наше руководство мечтает о балансе в реальном времени. Зачем нам баланс 15-го числа, через две недели после окончания месяца, когда за себестоимостью нужно следить в динамике? В быстро меняющемся мире нужен реальный масштаб времени - к этому мы все уже пришли.
Я лично подчиняюсь заместителю директора по экономике, и с меня требуют отражения всех финансово-хозяйственных операций в реальном масштабе времени. Приобретение комплексных систем, даже отечественных, отпугивает заоблачными (для нас!) ценами - вы прекрасно понимаете, в каком состоянии находятся машиностроительные предприятия.
Мы бываем на конференциях, смотрим разные системы, но выбор пока не сделали. Я все больше склоняюсь к тому, что собственную разработку мы уже не потянем, но готовые системы нужно покупать тоже не безоглядно - может быть, модулями, пакетами.
Юрий Урсаки, Дальневосточное морское управление разведочного бурения (г. Южно-Сахалинск), начальник информационно-вычислительной службы:
- Наше объединение провело тендер на создание информационной системы; в нем участвовали такие серьезные фирмы, как “Анкей”, R-Style и др., но выиграла одна из компьютерных фирм региона. Локальные сети создаются на базе системы “АйТи” - СКС, решаются вопросы спутниковой связи. Есть множество проблем, которые нужно решать: у нас шесть грузовых платформ далеко в море, двадцать пароходов (это фактически тоже отдельные службы).
Монахова: Была ли выстроена стратегия автоматизации, и если да, то кем?
Урсаки: У нашего объединения есть свой проектный институт "СахНИИприморнефть", там есть свой ВЦ. Что-то предложил институт, что-то отдел автоматизации самого объединения, что-то - сам главный инженер. Так что процесс выработки и принятия решений пока не очень отработан.
Альтшулер: Кому подчиняется ваша информационно-вычислительная служба?
Урсаки: Заместителю директора по снабжению. Так получилось, что он начал заниматься компьютеризацией с нуля. В службе моей работает пять человек. Руководство предприятия мне доверяет и мои предложения обычно поддерживает. Сейчас у нас своеобразная ситуация: “железа” много, уже почти создана корпоративная система связи, подключенная к Интернет, но используются программы пяти-шестилетней давности. Все разрозненно. Мы устали ждать и решили идти снизу - закупить и внедрить отдельные модули “БОСС-Компании”. Финансовые трудности все равно не позволят купить серьезную западную систему, так что лучше попробовать “БОСС” на одном из предприятий с 1800 работниками (а всего таких предприятий в объединении восемнадцать - и у всех разные планы счетов, разная номенклатура).
Зарплату предприятие выплачивает регулярно и довольно высокую, средства на автоматизацию выделяются, так что “Зарплату”, “Кадры” и “Бухгалтерию” мы, видимо, приобретем.
Леонид Тимошенко, “Таганрогский металлургический завод”, директор по контролю хозяйственной деятельности:
- Мы выпускаем трубы нефтяного сортамента - бурильные, нефтепроводные, а также водогазопроводные. На заводе работает 12 тысяч человек, годовой объем продаж составляет около 1,5 трлн. руб. Завод имеет достаточно мощную вычислительную систему, прошедшую с 1971 г. все стадии развития. Проблема у нас в том, что месячный бухгалтерский отчет мы получаем 14 - 15-го числа, а квартальный (с полным балансом) 18 - 22-го. Это никак не устраивает ни наше руководство, ни экономическую службу.
Кроме того, мы на разных уровнях теряем информацию о покупателях. Сотрудники, которые ведут заказы, просто “сдают” клиентов своим знакомым, родственникам, а те нашу продукцию или продукцию конкурентов (а их в стране три или четыре, причем они ближе к основным потребителям, чем мы, и много экономят на транспортных расходах) предлагают уже дешевле, чем мы (поскольку наши цены им известны). В результате мы несем убытки.
По специальности я инженер-металлург, но так получилось, что с 1971 по 1981 г. был первым начальником ИВЦ завода. Не считаю себя большим специалистом в вычислительной технике и программах, но применимость их я понимал. Поэтому, став директором по контролю хозяйственной деятельности, я инициировал быструю разработку программ оперативного информирования руководства.
Делал я это прежде всего для удобства своей работы, но, как только программы были внедрены, выяснилось, что на их результаты большой спрос. Каждое утро на столы 17 потребителей - генерального директора, его замов, начальников служб - ложится восемь документов, пять из которых подготовлены специалистами ВЦ. В 9 часов утра все получают полную справку по дебиторской задолженности - по состоянию на 8 часов утра. Раз в неделю готовится справка по кредиторской задолженности - с учетом полученных авансов и долгов подрядчикам.
Сегодня в ВЦ (его начальник подчиняется техническому директору, но со мной консультируется) работает около 120 высококвалифицированных специалистов. Объяснишь им, какая выходная форма нужна, и через несколько часов программа уже выдает нужную форму.
Зарплату считаем на “персоналках”, решен ряд задач по реализации, учету финансов, автоматизируется складское хозяйство. Несколько миллиардов рублей затратили на оптоволоконную сеть. Мы понимаем, что бухгалтерский учет в реальном времени - сложнейшая задача, но ее надо решать.
Григорий Левицкий, химико-фармацевтический комбинат “Акрихин”, директор по экономике и финансам:
- Я думаю, первая фаза комплексной автоматизации у нас уже идет. Плана автоматизации, утвержденного первым руководителем, правда, нет, но он есть у меня в голове. Деньги под этот план будут выделяться, потому что я расставляю финансовые приоритеты, - а дальше требуется лишь красноречие, чтобы убедить генерального директора, что это очень нужно. Бюджет у нас ограничен, но в последнее время средства на автоматизацию выделяем регулярно.
Важно определить очередность работ. С чего начать - с кадров, с зарплаты? Что автоматизировать потом - основные средства или производство? Работа идет, она поддерживается, отслеживается и контролируется. Надо привести в порядок нормативную базу, сформулировать управленческие регламенты. Не вижу никакой логики в том, чтобы начинать автоматизацию с бухгалтерии. Мы разберемся с нормами, автоматизируем производственную бухгалтерию - это и будет процентов 80 всей работы.
Почему нельзя автоматизировать все сразу? Такая у нас судьба: из химического завода мы стали предприятием готовых лекарственных средств. Для нас очень важна методика расчета себестоимости, поэтому в первую очередь занялись управленческим учетом.
Подведу итог: на “Акрихине” есть технический проект (который не является догмой), есть желание руководителей комбината (по крайней мере некоторых) автоматизировать процессы, находятся соответствующие ресурсы, накоплен определенный опыт работы и есть понимание, что без автоматизации предприятие не может быть конкурентоспособным. Где-то в душе мы уже гордимся всем тем, что у нас уже есть (когда общаемся с коллегами-конкурентами, у которых еще “конь не валялся”). Ведь автоматизация проводится не ради автоматизации, она дает быстроту обслуживания клиента и целый набор сопутствующих факторов, повышающих устойчивость нашего комбината.
Владимир Серебренников, “Уралмаш”, заместитель главного конструктора АСУ:
- “Уралмаш” остается одним из крупнейших предприятий, но масштаб его сократился: сегодня у нас около 15 тысяч сотрудников. В службе АСУ 240 человек. Есть десяток локальных сетей, примерно 600 компьютеров (не считая тех, которые используются в САПР).
Служба АСУ решает задачи бухгалтерского учета, расчета трудоемкости, загрузки оборудования и учета фактической трудоемкости. Материальная база у нас устарела, вычислительная техника к 2000 году выработает свой ресурс, надо ее менять. Собственное программное обеспечение не устраивает нас прежде всего с точки зрения комплексности. Мы досконально изучали R/3, MANMAN/X, немножко BAAN, смотрели и отечественные КИС. Сейчас предлагаем руководству “Уралмаша” приобрести готовую систему управления предприятием, потому что своими силами разработать такую систему в разумные сроки невозможно. К тому же понадобится большой коллектив высококвалифицированных разработчиков (а у нас служба АСУ на две трети состоит из эксплуатационщиков), но этого “Уралмаш” сегодня не может себе позволить. Сейчас мы изучаем “Галактику” на предмет соответствия ее функциональности нашим запросам. Перед западными системами она имеет хотя бы то преимущество, что требует меньших финансовых затрат.
Александр Гущин, Центральный универмаг (г.Екатеринбург), начальник отдела АСУ:
- Когда я пришел на работу в Центральный универмаг, там функционировала система MSM фирмы Micronetics. Служба АСУ подчиняется заместителю директора по организационно-технической работе. На 800 сотрудников в ней приходится 55 компьютеров, объединенных в локальную сеть. MSM - это перенесенная с СМ ЭВМ система ДИАМС. Она является средой для разработки, сетевой операционной системой и одновременно СУБД, все основано на древовидных структурах данных. Со временем пользователей (прежде всего руководство) перестали устраивать функциональные возможности системы, “кривой” интерфейс, отсутствие инструментальных средств, очень своеобразный язык MUMPS. Решили заменить ее, в качестве платформы была выбрана Oracle, а вот с прикладной системой ситуация пока неясная. Приходили дилеры разных фирм, и БЭСТ предлагали, и R/3. А мы еще не решили - то ли самим писать, то ли чью-то готовую систему купить.
На встрече с разработчиками “Галактики” я спросил: “У нас товар часто поступает прямо в секцию, а потом задним числом приходуется на складе, может "Галактика" это учесть?”. Они говорят: “У нас есть организационное решение”. Задаю другой вопрос и тоже получаю чисто организационный совет по методике “мягких чеков”. Это очень важно, что разработчики не программу свою навязывают, а предлагают решения, причем не только программные, но и технические, организационные.
Туннельный переход к Части 6 тома 1
Как любит говорить Вячеслав Кондратьев (генеральный директор консалтинговой фирмы БИГ), нет такого министерства в России, которое занималось бы внедрением менеджмента. А он все же потихоньку внедряется. Потому что менеджмент - это прибыль. Точнее, необходимое, но недостаточное условие получения прибыли. Директорам предприятий сегодня не позавидуешь. С одной стороны, первичный передел собственности завершается, “легкие” деньги уходят. С другой стороны, на них давит уже не родное отраслевое министерство, которое может “войти в положение” и даже не Минфин, а рынок, который ни в чье положение входить не желает. И приходится директорам волей-неволей поворачиваться в сторону регулярного менеджмента.
Как бы подводя черту под дискуссиями первого тома саги, в его заключительной, шестой части мы собрали некоторые тезисы, которые, на наш взгляд, будут полезными для “первых лиц” предприятий. Ведь по сути КИС - это дорогой инструмент менеджмента, и нужно обязательно овладеть этим грозным оружием, если, конечно, стремишься к тому, чтобы завтрашний бизнес был успешнее сегодняшнего.
Продолжение следует
Том 1. Часть 1 - см. PC Week/RE, № /97, с. 59. Том 1. Часть 2 - № /97, с. 60. Том 1. Часть 3 - № /97, c. 64. Том 1. Часть 4 - № /97, c. 47.
*Данный материал подготовлен Алексеем Максимовым, PC Week/RE.
